最好的民营企业财务管理办法是全面预算

　　全面预算财务管理办法是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　一、引言

　　全面预算管理起源于上个世纪20年代，是发达西方国家的企业为加强内都管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。正如着名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。比如宝钢集团从90年代中期就开始实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家“世界级钢铁公司”的综合竞争力排名中，宝钢就位居第三位。

　　政府机构也日益认识到全面预算管理对提高国有企业管理水平的重要性，2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理工具已在我国国有企业进入到规范和实施阶段。

　　民营企业目前作为中国国民经济的重要组成部分，目前产出已经占到中国经济总产出的50%左右，但全面预算管理在民营企业的应用还很薄弱。

　　二、民营企业实行全面预算财务管理办法的必要性 

　　在组织机构集团化和业务领域多元化的作用下，民营企业的管理也日趋复杂，原来创业期的财务管理办法已经越来越不能适应企业的发展。这一管理模式的特点是：权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，老板事无巨细，一抓到底。这种财务管理办法在企业规模小的时候，有其优越性，凭着老板“拼命三郎”的干劲、对市场敏锐的洞察力和强烈的成功欲望，企业发展很快。

　　但在企业规模大到一定程度，尤其是在业务多元化和组织结构集团化之后，管理复杂性就远远超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具对企业进行管理。但采用什么样的管理工具呢?笔者认为针对民营企业目前发展的新趋势，建立全面预算财务管理办法是最佳选择，这是因为全面预算管理具有其他管理工具所不具备的优点：能够很好地与战略管理体系相配套和衔接；能够很好地与绩效管理体系配套和衔接；有利于规范民营企业的法人治理结构。 

　　体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握

　　全面预算财务管理办法从理论诞生到现在，已经经过八十多年了，在中国国内也有十多年的的应用了，理论体系和实践经验都已经十分成熟，世界500强基本上都实施了全面预算财务管理办法，中国大部分国有大型企业目前也都建立了全面预算管理体系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面预算管理之外，目前其他比较时兴的管理工具，比如平衡记分卡，EVA等，从理论出来到在企业的应用都不过十几年的时间，而且仅有少数管理水平相对比较高的企业才能全面理解和实施这些新兴的管理工具。而全面预算财务管理办法thldl.org.cn由于其体系的成熟性，对企业原有管理水平和员工素质的要求，较这些新兴的管理工具为低，而且也更易于为企业的员工所理解和接受，更适合目前中国民营企业管理水平普遍较低而且缺乏高素质人才的现状，因此与采用其他管理工具相比，全面预算管理显然是更好的选择。