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传统企业转型需要经历的组织裂变模式

时间:2016-10-31 14:16:13 来源:徐健
  与新兴企业不同,大多数传统企业发展之所以相对缓慢,在于传统企业背有太重的历史包袱和文化负重,再加上所在产业生态圈的差异,严重影响及制约企业所能够采用的管理变革发展模式。

  就组织设计而言,传统企业很难采用类似新兴企业,如年轻互联网公司的组织裂变模式,比如ZAPPO公司的合弄制(在经营问题或“张力”驱动下的,以角色定位及规则型会议沟通契约的民主化自组织)、小米(从企业一出生开始就去中心化)、人人为创客的无边界组织模式(海尔应属于传统产业为主体上的不断创新颠覆的非传统企业)。

  传统企业很难摆脱科层制的原因,除了科层制组织一时半会儿难以被内部市场化外,更重要的是来自于社会及组织的文化DNA。记得九十年代,管理界特别是心理学专家,一直强化企业是家的观念:组织就是一个大家庭。这似乎很对第一代企业家的胃口,特别是信奉传统文化以儒治企的组织。在这样的组织里,消除已经建立的家的概念,激进到极端扁平化或自由市场化的组织模式,难免使得员工失去安全感与归属感(现实中的组织还是有边界存在的),似乎并不现实。为此,在互联网时代强烈冲击下,企业的生存与发展需要一个更为平衡有效的创造性组织模式。

  平衡的创造性模式兼顾科层组织的优点,同时进行创造性破坏,即讲求营运效率和创新的二元战略。以下为传统企业在科层职能化组织基础上,需要逐步或混合采用的5个组织裂变模式。

  一、适当扁平化模式

  扁平化并不是近十年的传统企业诉求,从二十世纪末期就开始了。九十年代末很多在中国的外企工厂,组织结构都不会超过三层,并开始影响国内企业效仿。

  二、事业部模式

  集团总部大脑负责对事业部进行协调管控:单个事业部的内部组织设计,则是集团前身科层职能组织设计的拷贝或分形,组织科层职能化反而更发达了。它适应多元化及多种产品或者业务扩张的需要,并在各事业部之间的协作开始模仿内部市场。难点在于事业部(群)治理(包括高管人才或班子选聘及使用)、授权管控决策以及内部资源效率与交易的协同。

  三、阿米巴模式

  日本稻盛和夫,把西方经济管理的理性和东方的道德人学结合起来,形成经营管理思想的阴阳太极图谱。在科层组织基础上,和事业部一样,组织设计也是划小经营单位,不同的是更为细化。有争议的地方是,文化构建的困难(或者说优秀的阿米巴文化存在的话,可以导致更多可能性的组织模式成功),以及个人潜能与回报的关系没有出清。

  四、传统矩阵项目模式

  在科层职能化基础上,企业典型的模式是兼顾不同产品或服务需求,设置项目经理,负责产品或服务的从立项到研发产出的整个过程。以往传统企业thldl.com职能部门人员被选进项目,从而有了双向汇报管理。类似的企业如地产或IT业,原本就采用项目制;还有一种情况,是公司根据战略需求设立项目群,比如某航空集团横向设置的绩效改进项目组。

  五、矩阵项目化组织模式

  在传统矩阵项目模式基础上,不仅仅兼顾产品服务的横向项目设置,或者战略层面的项目群设置,更兼顾部门及团队层的项目设置:即在全公司推行项目管理化,让所有的相对孤立的、零散的、可一次任务全部整合起来,在原有职能部门例行工作基础上,实施全公司项目化运作。职能部门员工采取自愿原则,决定自己是否参与项目,或者自己发起项目。公司在战略、文化、项目集群设置、绩效管理激励机制以及项目领导力上予以支持。

  当然,这五种模式并不是孤立使用的,可以视企业组织设计情境予以混合。除此之外,传统企业历经发展或转型到一定成熟阶段,其组织设计模式的创新,还包括采取隔离模式(传统与新型业务各自采取不同模式)、企业联盟以及价值链外包网络型组织模式等等,未必都适合采用互联网新兴公司的组织模式。

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