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中小企业制度瓶颈应该如何突破?

时间:2016-11-04 09:57:23 来源:网络
  目前很多中小企业发展到一定程度之后,会遇到“天花板现象”,在此过程中,无论在战略规划、制度、人才、资金、技术等方面都面临新的要求和挑战,甚至形成发展瓶颈。如果不主动适应发展后的新形势,有效应对挑战,自觉突破瓶颈,企业的生存和发展将受到严重影响。

  在众多影响因素中,企业制度瓶颈是制约企业发展的关键因素之一。企业制度,不仅仅指具体的生产经营管理制度;广义而言,还应包括企业产权制度、法人治理机构、管理结构和组织机构的设置、生产经营运行机制等,即“现代企业制度”意义层面的制度,是企业的“生产关系”。“生产关系要适应生产力的发展”,企业制度也必须与企业生产经营的发展相适应。随着生产经营规模的扩大,企业制度必须进一步完善,甚至需要进行相应的调整和变革,否则就会制约生产经营。行之有效的制度,能激活企业生产经营无限的潜力,继而促进生产经营要素的充分发挥,保障企业健康成长和持续发展。

  然而,成长中的很多中小企业老板不重视企业制度建设。首先,许多中小企业最初的发展或者靠创业者的热情、胆量和勤奋,或者靠尚不完善的市场机制、经济政策和法制环境,或者靠某些特殊关系等等。在创业初期,企业制度问题并没有象勤奋、资金、人才、技术、关系等因素那样带来直接的财富,多数企业的第“一桶金”并不是由企业制度贡献的。因此,许多创业者容易因此形成惯性思维,企业制度似乎对财富的积累、甚至对企业的发展并不重要。因此出现了企业制度瓶颈。其次,完善的企业制度其形成并非一朝一夕,制度建设的作用也不可能立竿见影;于是许多创业者觉得与其选择增加成本、承担管理风险来制造“自我约束”,还不如采取随意的经验运作得心应手。第三,不排除一些创业者曾企盼用完善制度、规范管理来保障企业的健康成长和发展,但受制于他们自身的知识、境界和胸怀而难以支持其实现良好愿望。由于上述原因,许多中小企业从一开始就出现了企业制度瓶颈。所以我们看到,一些中小企业红极一时之后消失了,不少有资金、有人才、有技术、有关系的企业最终破产了,更多中小企业折腾许多年后仍然停步不前、甚至每况愈下。

  轻视企业制度,必然导致制度建设滞后;当企业制度与生产经营发展严重不协调时,又必然造成企业制度瓶颈。中小企业制度瓶颈主要表现在以下三个方面:

  1、产权形态原始

  中小企业的产权大都以血缘、亲缘等为纽带形成,产权比较集中和封闭;同时,许多中小企业将个人财产所有权与企业法人财产所有权相混淆、把资产所有权和企业经营权缠绕于一身,致使企业始终难以能摆脱个人和家族操纵而形成独立的法人人格。中小企业产权制度的这种特点,随着企业发展逐步暴露出弊端:产权具有“排他性”,难以兼容社会资源,也不可能通过股权对企业管理人员和关键技术人才形成激励机制和凝聚力;股权难以流动,也难以通过资产兼并、联合和转让等方式较快地积累资金和集中资本;将企业法人财产视为个人私人财产随意支配,无视制度、甚至法律的约束,从而造成制度混乱和管理无章可循。中小企业原始的产权形态,在竞争日益激烈的经济环境中,根本无法适应发展的要求。

  2、法人治理机制缺失

  管理权力过分集中在少数人手中,企业似乎没有建立法人治理机构的必要。即使许多中小企业也注册定名为“有限公司”,并按章设有股东会、董事会、监事会和经理班子,实则是装璜门庭而已,不能对决策和管理形成制衡机制。同时,因对血缘、亲缘以外的人缺乏信任,也难以建立能真正发挥作用的经理班子。因此,决策失误和管理的随意性就难以避免,企业做强做大也缺乏必要的制度保障。

  3、管理不规范

  企业管理问题本应是受委托的经理班子职能所在,但由于存在以上两个问题,有效的经理班子就形同虚设、难以在中小企业中生存和发挥作用。于是,管理不规范问题自然成为中小企业成长和发展的顽疾。主要表现为管理关系不顺、制度不力、职能不全、职责不明。许多中小企业没有明确的管理层次,有人什么事都可以管、有事任何人都可以管理,只对终极“管理者”负责,上下越级、左右越权情况现象普遍存在。管理职能基本处于混沌状态,许多重要职能根本没有从个人集权指挥中分离和独立出来,更谈不上合理、不科学的部门设置和职能划分。岗位设置随意、工作职责不明,考核奖励无指标、约束处罚无依据。管理制度不完善,缺乏严格的工作程序和标准,没有明确的行为规范,随心所欲、任其自流;特别是用工、分配、财务、安全生产等重要制度不完整、也不系统,把本该程序化、机制化的工作搞成个人意断,致使公司难以有效规避可能出现的管理风险。

  上述三类企业制度瓶颈表现,造成企业发展愈加艰难的局面;“制度”成了继续发展的“桎梏”。因此,中小企业要确保健康、持续的发展,必须突破企业制度瓶颈,建立和完善规范的企业制度。

  一、建立适应企业发展的产权制度


  首先要确立独立的企业法人财产,严格区分“法人财产”和“个人财产”。投资者将个人财产投入公司后,就成了资本、成了企业法人财产。资本有自己特性,即使是投资者也必须遵守资本运行的规律才可能使投资达到预期的收益;否则当成自家财产来守护和处置,那是小农经济意识,是与现代企业制度相悖的。同时,法人财产是受法律保护的,是为投资者承担有限责任的载体;不能对承担有限责任的有限资本行使个人无限制的、随心所欲的支配和干预权力,否则必然是损害企业发展,伤害投资者、经营者和债权人的利益,甚至受到法律的制裁。

  其次理顺产权关系,为企业发展消除隐患。“合伙做生意”设立的公司,要明确投资权利和义务、出资比例、股权份额、股权收益、股权(退出)转让等问题,并严格按《公司章程》操作;否则当企业发展到一定规模时,可能因“内哄”而分裂、甚至倒闭。以子女的名义作股东设立的公司,要考虑子女是否有独立民事能力;当公司出现特殊情况时,如果子女没有独立民事能力,可能因公司注册无效而使公司失去法律保护、遭受重大损失。此外,创业者在创业初期,因业务迅速发展而以自然人身份创立若干公司,但在经营过程中又实行集团式的统一管理。这种情况必须进行产权整合、理顺产权关系,选择其中一个公司为主体,将业务趋同的公司进行合并、或成立分公司,将业务关联的公司变成以公司法人持股的子公司。否则,容易造成资源分散、因不必要的重复设置而浪费资源、内部管理关系混乱、增大管理成本、增加法人代表的信用风险等企业制度瓶颈问题。

  再次,逐步改变原始的产权形态,实现股权多元化和资本社会化。中小企业产权从封闭走向多元化、社会化,要克服以下思维障碍:一是缺乏现代企业意识,似乎多元化后就失去了“我的企业”;二是投资多元化可能带来决策的多种思维和声音,似乎削弱了“我的权力”;三是既不能保证新投资主体的正当利益,又觉得瓜分了“我的利益”。股权多元化和资本社会化可选择的方式很多,或者引进新的战略投资者,或者是增资扩股,或者是出让产权,或者是资产转换,或者适当吸纳部分技术和管理股份,或者以期权的方式激励经理班子,或者创造机会上市等。中小企业股权一旦走出封闭状态,对公司治理机制的建立、突破资金瓶颈、参与投资合作、实施资本运作、调动经理班子的积极性、增强员工凝聚力等,都将带来意想不到的动力和活力。

  二、完善有效的法人治理结构

  中小企业创建初期,高度集中的决策和管理曾发挥积极作用。但随着企业的不断发展,由一个人或少数几个人同时承担决策、监督和管理的职能,不仅很困难,而且不科学。真正优秀而持续发展的企业,不是依赖一个人或少数几个优秀的人,而是依靠机制、一个让优秀的团队能各司其职的企业运行机制,依靠一个健全的治理结构。

  现代公司的法人治理结构是由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成的制衡机制,分别由股东会、董事会、监事会、经理班子承担各自的职责。成长中的中小企业在完善产权制度的前提下,首先应当建立股东会和董事会,代表投资者行使公司的重大决策权力,对企业发展方向、重大投资和生产经营重大决策负责。董事会中可设立独立董事(专家董事),与出资者行使同样的投票权,以增加公司决策的客观性和科学性。企业发展到相当的规模后,投资人很难、也不可能都来参与企业具体事务;公司的具体经营管理工作,由董事会委托术有所专的职业经理人(班子)来完成。当然,职业经理人是受所有者委托的,本身不是所有者、但也不是一般意义的打工仔;因此,职业经理人必须具有接受委托的能力,摆正自己的位置,保持自己的职业素养。公司董事会成员、以经理为首的高级管理人员的行为是否忠实于投资人、是否有损害公司利益的情况,这须由监事会执行监督检查职责。有效的法人治理机构,能形成有效的激励和约束机制,保障所有者、经营者和劳动者等各方利益,促进企业健康发展。

  三、建立科学的管理模式

  成长中的中小企业,管理模式的基本原则应当是:统一指挥、分级负责、职责明确、责权利对等。

  统一指挥。企业要有统一的目标和利益,要建立统一的制度和规范。要将企业和员工的行为统一到企业目标和利益上来,统一到制度和规范上来;而不是统一到“长官意志”上来。企业要求步调一致,不能有令不行、有禁不止,不能有游离于管理和制度之外的人和事,不允许有特殊利益和特殊人群存在。企业中不应有“小宗派”、“小山头”,否则无法形成有效的团队和团队的力量。

  分级负责。企业要建立明确的管理结构和管理层次,层层负责,一级对一级负责。除终极所有者外,企业中的每个人都只有一个上级,不能有多头指挥;每个人必须有一个上级,不能存在没人管、或没人能管得了的人。要明确每个岗位的上级和下级(如果有),上下不能越级、左右不能越权。管理者事必恭亲、事无巨细,不仅自己做不好事情,使下级办也不了事情。

  职责明确。企业要根据需要进行职能归类和划分,在此基础上设置合理的岗位,使企业的所有工作都与相应的部门、岗位对应。不能有事情没部门、没岗位管,也不能有部门、岗位而没事做。要将职能职责整理成文,明文下发,对照考核,实行奖惩。职责不明,必然造成工作混乱和团队涣散。

  责权利对等。明确了职责后,必须赋予相应的职权和利益,反之享有职权和利益也必须承担相应的职责;否则,职责无法真正落实。中小企业中,职责与职权、收益错位的情况比较普遍。根据职责合理授权,将责任同职权层层下放,并设置合理的监督机制,才可能保证不断发展的企业有序运行。世上没有全才全能精力无限的个人,只有智慧和力量无穷的团队!必须建立有效的激励机制和约束机制,将工资、奖励、福利、职位等激励因素与绩效合理挂钩,有效激发团队的工作积极性和凝聚力。

  四、健全各项管理制度

  中小企业管理制度建立要解决以下几个问题:一是管理制度要体现战略管理与业务管理相结合。战略管理中要找准自己的定位和发展方向;同时,战略管理又必须落实到业务管理上,使业务管理支撑企业战略的落实。二是在战略管理中,主要是处理好企业主营与兼营的关系。企业一定要有核心的产品、业务和技术,能够支撑公司在市场中的地位;在发展主营业务的同时谨慎发展兼营业务,从中发现好的项目,逐步积聚企业新的发展动力。三是业务管理要建立生产管理、科技研发管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、安全生产管理等综合、系统、科学的成套管理制度,使中小企业管理向科学化、规范化方向发展;同时通过ISO9000质量管理体系等认证,逐步与国际管理接轨。四是处理好管理工作中制度建设与人本管理的关系,实行刚性制度、人性管理;建立良好的企业文化,通过企业文化的熏陶与内化,增强企业制度建设的自觉能动作用。

  其实,一个企业成长并不难,难的是健康成长;发展并不难,难的是持续地发展。中小企业在创业初期大都比较散漫、随意、粗放,随着生产经营规模扩大,制度方面的缺陷就逐步暴露:制度滞后,不适应企业发展需要,甚至造成企业制度瓶颈。如果不提早醒悟、及时应对,必将导致规模越大管理越混乱、运作越力不从心,其结果是:还未真正成长起来就可能走向衰退。因此,中小企业要获得持续、健康的成长和发展,除靠人才、资金、技术、产品市场等支持外,还必须突破企业制度瓶颈,加强制度的规范和更新!

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