房地产战略管理的5个前沿问题

　　无容置疑，每一次市场调控都会导致市场竞争格局的变化。随之而来的，就是房地产战略管理的调整。通常情况下，保持企业发展战略的延续性和动态性是必要的——延续性是着眼于中长期市场趋势的确定性，以及企业品牌、文化等“血脉”需要传承；动态性是为了因应市场环境和内部资源、能力的变化。

　　但是，当市场变化已经成为常态时——事实上，调控从来就没有间断过——虽然进行房地产战略管理调整是必要的，但如何规避战略雷同化，防止战略“撞车”，是必须认真思考的一个问题。因为常识告诉我们，当大家都准备驶离快车道或同时变道时，最容易发生相撞事故。最现实的例子就是商业地产。如果大家都想进入商业地产领域，要不了多久，这个市场就会成为“百慕大”。

　　战略雷同化始终是业界企业的一个顽疾！

　　导致房地产战略管理雷同化的原因有三。第一，大家处于同一个市场环境中。房地产市场竞争格局的变化总离不开一个基本的前提：在这个市场上，有八万家具有法人主体资格的房地产企业。按照46.6%城市化率和城镇人口6.2亿计算，平均7750个城镇人口或两千多个城镇家庭就分摊一个房地产开发企业。如此庞大的市场群体处于同一市场环境中，行为趋同是难免的。第二，大家都用同一套房地产战略管理thldl.org.cn理论（如竞争战略、蓝海战略、平衡计分卡等），用同样的分析工具（如SWOT分析、波特模型等），甚至战略制定者出自同一咨询机构或同一师门。第三，企业遇到的问题以及想到的破题方案具有相似性，问题无非是资金问题、人力资源问题、管理问题等，所采取的战略无非是资本运营战略、产品战略、品牌战略、资源整合战略等。

　　但是任何原因都不应成为房地产战略管理雷同化的理由。将企业生存发展之大计系于雷同化战略上，本身是十分危险的。就像大家都做同一个梦，都干同一件事，真的是非常可怕的。如果大家都想到一块儿了，在道路上可能导致撞车，在球场上，可能导致对脚，最终非伤则亡。

　　如何避免战略“撞车”，有几个房地产战略管理的热点问题值得大家冷静思考。

　　房地产战略管理问题1、两种模式——是越做越累，还是越做越轻松

　　万科前三个季度实现销售额692亿元，创下了同期业绩历史最高位，而且有较大可能实现全年950亿的销售目标。相信有不少把万科视为标杆的企业会为之振奋。但这些企业不知道是否意识到，万科能有如此骄人的业绩主要得益于两点：一是有标准化、可复制的产品，三是注重整体规模效益，不过高追求单个项目的利润率，而绝大多数万科的拥趸们在短时间内还很难做到这两点。最为值得警醒的是，万科这种“买地－卖房－再买地－再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式：为了业绩增长，今年完成四十个项目，就要再拿五十个项目；明年完成五十个项目，就要再拿六十个项目……，而且这种模式是建立在市场没有大波动的前提下。与之形成鲜明对比的是，万达的开发模式却是越做越轻松：现金流滚资产，资产越来越大，现金流越来越有保障。不出意外的话，今年万达的销售额可能会实现800亿元。或许是意识到了两种模式所引致的企业两种发展境界的不同，万科今年也开始进入商业地产了。

　　对中小企业来说，尽管项目数量较少，难以追求规模效益，但也可以越做越轻松。越做越轻松的方式有两种：一是建立标准化产品线，推行连锁、复制开发；二是开发、持有经营性商业物业。最忌讳的方式是，有三五个、七八个项目，但各个项目的物业类型、规模、形态等各不相同，企业总是在不熟悉的领域做不熟悉的产品。这种方式只能是越做越累。

　　房地产战略管理问题2、商业地产——是摇钱树，还是滑铁卢

　　这是因为商业地产开发具有越做越轻松的特点，再加上人所共知的益处，例如可以抵押、可以转让、可以作为资产装入上市公司，再加上策划顾问机构的“煽风点火”，今年的房地产市场可谓是商业地产年。

　　不知道新介入商业地产的企业是如何测算的，根据兰德咨询对商业物业的投资价值测算，我们发现商业地产存在诸多隐忧：

　　（１）按照现在市场上商业物业的租售比，除非在北京、上海等一线城市，以及部分二线城市，绝大多数二三线城市的商业物业需要一、二十年才能收回投资。再考虑到还要每隔几年进行必要的硬件升级，还要剔除掉不菲的房地产战略管理顾问费，回报期就更长了。近期，我们先后测算了西安、合肥两家企业的综合体项目的投资收益情况，结果很不乐观。