企业集团管理的3种常用模式

　　企业集团的运营特点是：分公司众多，遍布区域广，人力资源结构复杂，地域文化与企业文化经常发生冲突。由于信息传递链条的冗长，直接管控几乎不太可能。企业集团管理方式，无外乎派驻管理人员，和进行制度管控。

　　制度是集团总部作为企业决策机构所颁行的管理政策的物化形式，体现出基于企业整体发展战略的需要，在管理层面所采取的战术措施。作为企业发展战略的有机组成，管理政策在基层能否有效落实，直接影响企业其它战略步骤的目标达成。常常看到一些企业，有前瞻的战略眼光，也有全面、适当的战略规划，可是在实现战略的过程中，却莫名其妙地输给竞争对手。虽然个中原因是多样化的，但似乎也在提示我们，应该从制度管控模式的角度来进行一些必要的反思。

　　制度管控模式涉及制度规划、制订、传播、执行、检查和反馈等众多环节，是比较复杂和系统的工作流程。但是，整个流程的机能和对流程成果的利用和发挥，是以选择怎样的模式为效率前提的。选择与企业发展战略相符的制度管控模式，能够确保制度在流程的各个环节上产生最大效率；反之，如果制度管控模式无法与企业的运营模式相匹配，则企业制度体系要么不起任何作用，要么起的，都是扰乱发展规律，增加摩擦与内耗的反作用。

　　企业集团由于组织架构庞大，企业集团管理thldl.org.cn流程复杂，经营战线漫长，尤其应注重对制度管控模式的研究与选择。任何忽略模式相符性要求的选择都难于逃脱“盲动”的阴影，其结果不但使接下来的制度建设工作事倍功半，无形中为企业发展设置了一块不大不小的“绊脚石”。

　　企业集团如何选择制度管控模式？根据笔者几近失败的尝试和反省，发现企业所选择的制度管控模式绝大部分可以归结为以下三种方式：

　　企业集团管理模式A

　　这一模式的形式体现是：所有企业集团管理政策和制度全部“统”在集团总部，由总部颁布各项企业制度，并负责送达下属分公司。分公司无制订制度的权力，仅有遵守、履行的责任，落实总部颁行的大小制度。这种模式的成因是：由于企业集团集权能力的薄弱，不能实现对分公司的有效控制，分公司总会出于自身利益的考虑，制订一些只顾及局部利益的“土政策”，损害了集团的整体利益。

　　虽然将制度管控权全部统在总部，一定程度解决了政策的指向问题，使保全集团利益，统一企业成员思想认识成为可能，但从实战上，这种管控模式的缺陷是相当明显的：

　　1．这种自上而下的制度生成模式，最典型的缺陷是：制度制订者并不了解（或不能准确了解）制度的执行群体特点和执行环境，仅出于管理政策需要而制订规则，其适用性和可操作性如何？可想而知。

　　2．集团与分公司在企业文化的构建与整合上，因为地域环境差异，始终存在着角力和冲突现象，这种内耗几乎伴随着企业集团的壮大而增强，不考虑这些因素，在执行上没有精细和到位的跟进，想要分公司完全贯彻落实总部的管理政策，可能性几乎为零。我们常常听说的所谓“将在外，不由帅”，“上有政策，下有对策”，如是也。

　　3．由于人力资源的局限，很多时候即便在决策层面，集团总部的职能配置也不一定就是最优的，在这种情况下制订的制度不但是“闭门造车”，并且质量也不能获得承认，执行又谈何说起？

　　4．企业集团中，总部和分公司均包含若干管理层级，政策的落实需要通过层层传达。由于传播链条的失真和延宕，不但政策信息传到基层时仅剩很小的一部分，通过执行所形成的确认和反馈周期也变得漫长。总部想了解制度适用与否？如何改进？信息必然相当滞后。

　　5．客观地说，一个企业集团管理政策适应多个不同情况的经营实体的可行性并不高，一旦完全由总部来确定管理规则，必然会形成很多“特例”，结果是要么制度不适用，要么频繁更改。

　　综上所述，可以看到，这种制度管控模式的局限性是很大的。在集团“草创”期，分公司制度建设与决策力量薄弱的情况下，尚可以起到一定作用。随着企业集团的壮大和各级管理职能的健全，想通过统死制度来约束分公司的经营管理，不但不可能实现，而且很可能会产生众多不期望的恶性后果。