知识经济时代需要的房地产企业管理方法

　　进入二十一世纪以来，由于信息技术的迅速发展，人类社会开始进入一个全新的社会经济形态-----知识经济时代。在知识经济时代中，知识成为最重要的经济资源，知识管理成为当今房地产企业管理的核心。

　　知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体——知识型员工的竞争。知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业成败的关键因素。

　　德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中将新经济的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。它认为20世纪管理学的最伟大贡献是将产业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。把知识员工看作智力资本，包括他们的版权、研究成果、运作良好的数据库、品牌忠诚等。知识工作也叫智慧资本，它的创造过程很大程度上是依赖于知识员工的专业判断、主动性和创意等，因此，知识工作的性质有复杂性、不明朗、不肯定而且风险高等特征。这样的工作性质根本无法按照传统企业的组织方式，把工作切块由相关部门按照工作惯例来完成。所以，知识员工的管理给传统的结构化组织管理带来了空前的挑战，同时也给企业的各层次管理带来了新的问题。因为，在传统的组织管理体系中员工被假设为一个被动的执行者，管理就是对执行者分配任务和考评，这样一来，员工的创造性就难以发挥，知识员工就难以创造价值。要发挥知识员工的价值创造就必须变革传统的管理方式。

　　传统的管理中，房地产企业管理thldl.org.cn者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。

　　地产企业往往以知识型员工为主，这些企业的成果管理、企业文化、激励机制等等内部管理也都应该从知识劳动者的角度去考虑。面对这些有特殊管理需要的知识型员工，对于我们传统的房地产企业管理提出了严峻的挑战。

　　房地产企业中涉及到很多创意性的工作，如产品设计、营销策略制定等，在这些由知识型员工完成的工作中，像制造业那样设定最低的质量标准显然是不行的，在房地产企业管理中很难对这些创意工作进行量化考核，因为没有人比设计师更懂建筑，没人比销售总监更懂市场。

　　比如，我们不可能对负责建筑设计的人员提出明确的要求，不可能告诉他们什么是完美的建筑，我们也不应指挥他按照某种样板来设计房子，因为过去的成功不见得在任何时候都有参考价值。不仅如此，企业甚至在对设计师的工作业绩的考核上都无能为力，因为更多时候，能够检查建筑师业绩的唯有时间。

　　即便看上去知识含量不高的物业公司，实际上一线员工的决策能力仍然至关重要。一项为业主提供服务的岗位，考核的标准只有用业主的满意程度来衡量。员工在各种流程规章等硬性制度之外，到底做哪些事能够获得业主的满意？这也很难由管理章程要求到位，必须依靠物业公司的员工自己的判断来决策。