民营企业人力资源战略管理的重点和基本要求

　　20世纪90年代初，随着中国改革开放的步伐，外资企业大量进入中国，经过大约二十年的变革，国内企业整体的人力资源战略管理观念与管理水平已有了显着的提升。随着经济市场化的进程，我国的民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源战略管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。也有不少民营企业管理者聘请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，民营企业对人力资源战略管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源战略管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。我国的民营企业，由于规模、渊源和起点千差万别，在人力资源战略管理方面也参差不齐。多数民营企业，特别是中小型民营企业，在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念，而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定。面对瞬息万变的社会环境以及随环境变化而变化的企业发展战略，企业要结合自身特点，根据不同的企业战略进行动态的人力资源战略规划。当前，科学制定与企业发展战略相适应的人力资源战略成为当前民营企业人力资源战略管理的一大难题。

　　一、民营企业人力资源战略管理存在的主要问题

　　（一）家族式企业较多，管理成本高，风险大

　　众所周知，中国的民营企业普遍存在着家族式管理，家族化管理的企业不像股份公司那样，从外部人力资源市场上招募高层管理人员，只从家族成员内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足，人力资本在封闭的小环境内运作，但家族成员的文化水平、从业知识和技能、经营管理能力未必都能适应管理的要求，即使明智的企业所有者意识到管理人才的重要性，也难以突破传统的家族“亲情”的意识，从而造成人力资源质量递减。再加上企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，使得中坚骨干人才，尤其是管理人才匮乏。因为内部特殊的人际关系格局，使得家族内与家族外的人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，家族外的人对企业缺少安全感、归属感，导致员工不稳定，一旦有机会便会选择跳槽。同时，家族式企业的家长式集权模式一方面难保决策科学合理，另一方面压抑制了员工的创新活力。此外，家族利益纠纷复杂，尤其是在企业高速发展上的时候，企业内部机制松散，化公为私、另立门户者等现象比比皆是，造成企业抵御经营风险能力弱。

　　（二）人才观念淡薄，忽视员工培训和开发

　　目前由于民营企业的快速发展，绝大多数企业只关注于对事物的管理，很少关注对人的管理。人作为最主要的生产要素，在企业中并没有被看做可待开发的资源，而是以简单的人事档案的形式存在，领导者不信任人才、不重视人才等诸多方面的原因，制约了人才积极、主动地发挥其才能，另外，民营企业人的非理性和随意化管理的弊端，本身就限制、影响了人才的才能发挥，同时也制约了企业的发展，“以人为本”的用人理念仍旧没有被企业的所有者和经营管理者接受，与企业发展战略结合的人力资源战略管理thldl.org.cn不科学，缺乏轮岗、竞聘上岗制度，后备干部的管理不科学，缺乏员工职业规划等人力资源保障制度和优秀的企业文化作支撑。

　　由于缺乏对人力资源战略管理的科学规划，没有完善的绩效考核机制，导致了企业根本就不清楚员工现在或将来的工作中可能出现的哪些问题，需要在哪个地方加强，需要什么样的培训，有时即便知道员工的培训需求，但是由于多数的企业经营管理者认为学习是员工个人的事，不去牵头组织，没有去打造一个“学习型组织”的激情，事实上，民营企业在很大一方面受财力的限制，尽管清楚培训对于员工和企业来说都很重要，但是还是不得不放弃。

　　更甚之，有的民营企业老板认为中国人力资源丰富，不愁在市场上找不到人。但是并没意识到，中坚骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了组织气氛。对企业来讲，员工队伍的稳定是相对必要的，流动异常不利于工作的延续和事业的发展。在这种管理体制下，企业和员工没有形成“命运共同体”，不少人都有一种打短工的雇佣思想，没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体，很少主动积极的为企业着想，对企业的利益与发展漠不关心，更没有一种发自内心的对企业的忠诚。

　　（三）结构不合理，职责不明确

　　众多的民营企业没有有效地工作流程，即使有，也很难奏效，因为那些所谓的流程、岗位操作等根本就不完善，也不科学，其中，最为关键的还是人力资源的规划和人员配置上出现了问题，不胜任某个岗位的人被安置到这个岗位，而适合的人却被安排到他不适合的岗位上，不能做到人岗匹配。换言之，部分领导者根本就不清楚工作流程，不明确工作范畴，分不清不同岗位的工作量、工作性质的差异，在人员配置上，仅凭经验来安排人员和确定岗位，这样，不仅使员工不能适材适所，降低了工作效率，还容易引发扯皮、推脱之类事件的发生。从而影响了下属工作的积极性，导致了人员的流失。

　　中小型民营企业尚未形成完善的岗位责任制和责任考核制度，也不能够逐级落实责任，再加上在企业创业初期，企业为存在的某一岗位或某一类人才而特地设立的某一岗位，如：企业为了留住某些具备特殊技能的稀缺人才专门为其设置岗位，另外，对于某些跟随企业多年的老员工，其所占岗位需要更合适的人来做，但企业又不好将其裁掉，为了安置冗员只能再设立岗位。在现实中，“因为岗位”问题容易造成组织结构的冗余和交叉，会导致职能交叉必然导致推诿扯皮，运行效率低下等。