建筑施工企业项目团队管理的原则与实践

　　好的管理团队自然会有好的项目管理，给企业带来信誉与收益；差的管理团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。项目团队作为项目管理的实施群体，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个项目管理的好坏。所以探索与总结系统规范、高效的项目团队的建设与管理办法，解决项目团队管理过程中容易出现的各种问题，对建筑施工企业的项目团队管理有着非常重要的意义。

　　一、建筑施工企业项目团队特点

　　1、项目团队的临时性和开放性特征

　　项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的，工程项目完成，项目团队也随之解散，所以施工项目团队具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整，具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段，每个阶段工作重点不同，现场管理人员也会相应调整补充。

　　2、团队成员的差异性特征

　　施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论，人员的多样性势必带来需求层次的多样化。所以，如何建设良好的团队精神，充分运用激励机制，将团队成员凝聚在一起，是施工项目团队管理thldl.org.cn的重要内容。

　　3、项目团队的生命周期特征

　　施工项目团队与其它团队一样，从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段，共五个阶段。在团队的各阶段，其团队特征也各不相同。一般施工项目的生命周期往往在一年左右。即随着工程项目一年左右的竣工完成，该项目团队的生命周期也就结束了。由于团队生命周期较短，而且工程项目所具有不可逆的特性，所以项目团队的建设应当在组建阶段的同时逐步完成规范，然后经过短暂的磨合期就的进入成效阶段。这样才能保证对项目全过程进行良好的管理。磨合与规范期的压缩给项目团队的组建与建设提出了更高的要求。

　　4、目标严格、约束

　　施工项目团队的目标是为了履约完成某个建设项目的施工任务，它有着明确的质量、工期、成本、文明施工、环境、安全、资金管理、技术、企业要求等多个目标约束。所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。所以对于施工项目团队来讲，目标管理是项目团队管理最为重要的管理要素之一。

　　二、建筑施工企业项目团队管理目标与原则

　　施工项目团队管理的目标就是要提高团队的各种能力，使项目团队更为高效。团队建设原则表明，团队目标是一个团队所有工作的起点。通过有效的目标管理，明确成员的目标，才能很好地驱动团队成员。所以团队的这种努力实现目标的驱动力对团队来说非常关键，是项目团队不断前进的动力源。工程项目团队，有着临时性、开放性和成员差异性大的特征。要想统一和规范成员的工作，必须经过有效的培训与学习，这就要求一个项目团队必须具有较强的学习能力。另外，项目团队要有团结协作的精神、积极向上的高涨的工作士气、还应该有对项目团队决策很好的执行，执行力越强，决策实现情况就越理想。综合以上分析，项目团队管理目标就是要通过团队管理的方法与手段，增强团队的目标-驱动力、学习力、执行力、凝聚力、以及团队活力。从而以高绩效的团队行为实现项目目标。项目团队为实施某项工程的建设而组建，其成员必须相互依赖与合作，以共同的努力来谋求团队目标的达成。所以在项目团队管理过程中必须坚持公平原则：

　　1、把握公平的尺度是制度。一个先进的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度。这些制度充分体现着公平原则。只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。造成不公平的原因，一是某些团队负责人私心作怪，违背团队制度，独断专行造成的；二是制度不完善，尤其是对团队负责人的决策行为还缺乏有效监督。根除不公平现象，重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度，并予以严肃执行。

　　2、实现公平的保证是公开和民主。要在工作团队内部建立一种平等的内部氛围，使每个普通的团队成员也能够参与项目团队管理。而这种参与的前提，是在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平。公开程度的提高，团队成员的监督随之加强，公平才有可靠的保证。

　　3、把握公平原则的前提是公正无私。项目团队管理过程中出现的不公平现象，往往涉及到团队某些成员切身利益。所以团队领导者要有足够的勇气和魄力，以公正无私的形象，树立项目团队的正气，从而激励大多数员工的工作热情，团结奋进。

　　三、建筑施工企业项目团队管理的实践

　　1、任用优秀的项目经理

　　项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目团队管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的候选人首先从参加过项目的某一方面工作的工程师中选拔，尤其应注意那些不但对专业技术熟悉，而且具有一定组织能力，社会活动能力和兴趣比较广泛的人员，在对这些人员进行基本素质考察后，可以作为项目经理苗子来有目的地培养。在他们取得几年现场工作经验之后可安排在某一项目担任某一部门的负责人进一步锻炼其工作能力。项目经理候选人的选拔不能求全责备，应主要从以下两个方面进行考虑：

　　（l）项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高，应该有能力保证资源能够及时获得，保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。

　　（2）项目经理候选人的敏感性。敏感性具体指三个方面，即对企业内部权力的敏感性、对项目组织内外部冲突的敏感性以及对项目风险的敏感性。对权力的敏感性使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系，保证获得高层领导的必要的支持。对冲突的敏感性使得项目经理能够及时发现冲突并加以处理。对项目风险的敏感性使得项目经理能够及时正确地规避风险。