管理咨询项目的7种死法

　　管理咨询是通过一系列的专业咨询活动将企业管理的共性与客户企业管理的个性进行有机结合，从而提交适合客户企业自身条件的具有实效性和可操作性的管理解决方案。但做管理咨询的兄弟姐妹们都知道管理咨询项目解决方案一般是文本类的、没有清晰评价标准的东西，都是要经过客户方的评价来判断，经常会出现客户“说你行你就行，说你不行你就不行”的情况，所以管理咨询方案交付时的风险比有形的工业产品交付的风险大很多，而且，管理咨询方案一旦交付给客户就不像工业产品那样还能再要回来，即便管理咨询方案能要回来，客户其实早就“CTRLV”了。

　　从事管理咨询工作也已经超过5个年头了，总结这些年所经历的、看到的以及与同事或同行交流的关于管理咨询项目失败的案例，个人认为，一般来说下失败的管理咨询项目死于以下7种情况。当然具体到每个管理咨询项目可能会有具体的情况，正所谓“成功的管理咨询项目都是相似的，失败的管理咨询项目各有各的死法”。

　　第一种死法，管理咨询项目合同签订不合理。

　　管理咨询项目合同应该是管理咨询项目组和客户共同严格遵守并执行的，所以管理咨询项目合同一旦出了问题，再高明的咨询顾问也很难办，只能寄希望于客户不会太过较真。售前打单人员有时为了能够签约，经常会在管理咨询项目合同中签订一些“丧权辱国”的条款，给后期实施交付的管理咨询顾问挖了个“大坑”，比如有的管理咨询合同约定“留10%的质保金，在管理咨询方案经客户实施一年以后支付”，一般有这样的条款的，后面的10%回款很难再要回来，因为如果客户实施能力强还不要紧，一旦客户的执行力比较差，管理咨询方案实施效果不理想，剩下的回款就“泡汤”了。咨询顾问们经常说，设计管理咨询方案时要考虑到实施的风险，关键是让客户接受管理咨询方案，而不能陷入到实施的细节中去，所以这个原则应该在管理咨询项目合同签订时就要考虑到。

　　曾经有一个同事跟我说，他做过一个管理咨询项目，该管理咨询项目做走了不少咨询顾问，最后连项目经理也因为受不了而辞职了，原因在于该管理咨询项目thldl.org.cn合同中有一个条款，关于管理咨询项目的内容采用了“包括但不限于以下内容”的描述方式，这样一来，客户可以把企业内所有的诸如战略、组织、人力、营销、生产、采购、财务、企业文化等等都让咨询项目组做出管理咨询方案，而且针对每个模块客户都会非常挑剔，动不动就组织全体管理人员召开会议讨论管理咨询方案，还经常讨论不出结果，然后跟咨询项目组说“你们按今天会上讨论的几种思路再做几个方案，过几天再安排讨论”。试问这样的管理咨询项目何时是个头？因此出现咨询顾问和项目经理被“做死”也就很正常了。

　　第二种死法，管理咨询项目负责人界定不清晰。

　　我在前一个管理咨询公司时，存在咨询顾问挑项目的情况，也就是有些他认为风险大或收益低的管理咨询项目就不太愿意去做。我也会挑，而且挑项目的原则之一就是“凡是公司总经理参与的管理咨询项目，我就不去做”，因为公司总经理非常忙，但凡他参与的管理咨询项目，在项目前期会深入的很多，但他有很多非咨询项目的事情需要处理，比如公司的管理、外出演讲、培训、售前打单等等，管理咨询项目越到后面越没有精力再深度参与了，这时客户方会很不满意，在一些讲究职务对等的国有企业，公司老总不来他们就不安排汇报或讨论，造成项目延期甚至项目“黄了”。

　　我还曾经碰到这样的情况，公司让我去做一个管理咨询项目，该项目的前半段由公司的一位合伙人担任项目经理，然后中途再让我接手项目担任项目经理，因为该合伙人要回家办理其他事务，这样的咨询项目我没答应去做，因为在项目前期客户已经认可项目经理了，中途再换人时，风险就非常大，后来该咨询项目换了项目经理后，进行到一大半时就做不下去了，所以咨询项目负责人除了水平高之外还必须要保持稳定，不能中途贸然换人。