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国际工程项目经理应具备的素质及注意事项

时间:2011-10-25 11:09:23 来源:建设工程教育网
  工程项目经理既不懂合同规定语言,又没有在该国工作和施工管理经验,出国时没有充分的思想和精神准备,加之工程地质状况发生变化,项目进展困难,工程项目经理压力很大,身体状况极差,提前回国,给项目继续履约带来困难,给承包公司的声誉带来影响。

  一、国际承包工程项目管理的特点

  1、国际承包工程地处海外,地理环境、法规法律、风土人情等与国内截然不同,决策难度大;工程项目具有“一次性”特点,免费改正几率几乎没有,要求决策成功率高。

  2、工程承包公司总部或上级部门对国外项目可控性差,要充分发挥工程项目经理部的作用。因受到各方面条件限制,当国外项目出现问题时,国内总部派遣工作组支援的频次和力度均受限制,工程项目经理thldl.org.cn部是对项目实施直接、有效管理的唯一管理机构。

  3、项目经理是国际承包工程公司在该项目的全权代表,是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员,是项目能否顺利完成、达到预期目标的关键人物。

  二、国际工程项目经理应具备的基本素质

  项目经理是工程项目施工组织的总负责人,是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的施工管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、行政人员,以及财务、物资、合同和工程技术各方面的专家;他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人,涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。因此,作为一名国际工程承包施工的项目经理,要具备一些基本的素质,才能胜任工作。应具备的主要素质是:

  1、有项目所在国或类似国家的工作经验,有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的,要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以工程项目经理有无经验就至为关键。

  2、作为工程项目经理,必须熟悉工程所在国有关的法律、法令,了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定,通晓所在国人民的风俗习惯,熟悉金融和物价市场情况,以减少工作的盲目性,使工程项目得以顺利进行。

  3、能用外语进行工作。能同业主、监理、工程师用英语直接交流,进行合同谈判,有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时,会沟通双方意见,善于协调解决,防止矛盾尖锐化,避免破坏协作施工气氛。项目经理用外语直接会谈和联系工作,效率和工作成果可能成倍地提高。

  4、具有相关专业知识,大学本科以上学历,5年以上国内同类工程经历。项目经理必须是本工程项目专业技术领域的专家,有较厚实的专业基础知识,并有一定的施工经验。

  5、遇事沉着冷静,独立工作能力强。工程项目在施工过程中,工程项目经理不能事无巨细地向国内请示汇报,要充分发挥自己的聪明才智,独立自主地解决问题。如遇到重大问题应立即向国内汇报,但同时要有自己的意见。

  6、对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作,善于坚持原则,形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系,为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导,主动向领导请示汇报,取得及时的指示和支持。

  7、对内具有组织管理能力。能团结项目部所有成员,调动积极因素,使大家齐心协力地进行工程项目的施工,创造业务信誉和经济效益。能坚持原则,按法规和合同办事,正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡,常年远离亲人朋友,相互之间难免发生矛盾或纠纷,工程项目经理要善于化解,不要激化。

  三、如何当好国际工程项目经理

  1、责任目标常记心中

  作为工程项目经理,一般情况下,至少要履行两份主要合同。一份是与项目业主的合同,其中说明了工程项目主要的质量目标、工期要求、环保要求等;另一份是与承包公司总部的合同,其中除说明要按照主合同执行外,还有各项上缴经济指标、安全责任等。工程项目经理要清楚自己的处境,对外、对内的身份和责任,要将责任目标常记于心,并且要设法让每一位职工记在心中,落实在行动中。

  2、熟悉环境和项目

  熟悉项目所处的环境及工程本身的特点、难点、有利于后期管理工作的顺利开展。在“天时、地利、人和”几方面做工作。对项目所处的自然环境、所在国的人文地理、风俗习惯;项目执行的规范、标准;检、试验手段、验收程序;项目业主、监理工程师的经历、公司的特点都要了解清楚。

  另外,要十分清楚该项目的特点、难点是什么。每一个项目都有其关键的线路,在整个项目施工过程中要始终予以关注。每一个项目都有制约工期、质量的问题,有些表现在技术方面,有些表现在外国环境、资金等方面,工程项目经理必须时刻心中有数,狠抓项目的特点、难点,并在解决措施上小心、慎重。

  3、认真做好开工前的准备工作

  前期准备工作主要涉及两方面,一是中标后的技术准备工作,一是指开工前的现场准备工作。中标后的技术准备工作往往未给予足够的重视,许多人认为投标时的技术方案已经十分细致,没有必要花大力气再来一遍。实际上,这种观点在认识上有问题,因为投标时因时间限制,不可能对现场进行细致地勘探,不可能对市场进行深入地了解,一些决策,包括技术方案、投标报价、质保措施、人员安排等都以中标为目的,客观地讲,距离履约、创造可观的效益的要求还有很大的差距。从另一方面看,根据合同规定,一般要求在开工前一定时间内,承包商要提供可供实施的施工组织设计。

  开工前的现场准备工作也十分重要,它对外代表企业的工作作风,对内关系到是否能按期开工;同时现场的布置、安排也对后期的施工管理、成本控制、对外交往有很大的促进或制约作用。

  项目中标后项目经理的思想压力很大、工作头绪很繁杂,但是前期准备工作必不可少,这是一个必须经过的程序,而且是一个很关键、很重要的程序,所以工程项目经理要充分利用这一时间段,合理安排人员并明确目标责任,确保这两项准备工作圆满、顺利完成,打好开工前的准备战役。

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