我国企业集团发展存在的问题及对策

　　我国企业集团在80年代中期纷纷组建并迅速发展起来，初步实现了生产要素的优化重组和社会资源的优化配置，在国民经济中日益发挥着骨干作用。但是，由于在计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡，双重体制并存且新旧体制转轨的条件下，我国企业集团从整体上尚未发育成型，在集团内部结构和外部联系上存在着许多严重的问题和深刻的矛盾，从而制约了集团的进一步发展。能否妥善解决企业集团发展中的问题，加快企业集团发展，在国际国内市场竞争中取得主动，将影响我国整个国民经济在下个世纪的发展，具有现实的、深远的意义。

　　一、我国企业集团发展的问题和矛盾

　　概括地讲，我国企业集团发展中的问题和矛盾主要有：

　　1.政企不分，政府职能转变迟缓，社会资源优化配置难以实现。

　　我国企业集团的形成多为行政捏合，即使是企业集团发展的需要，也是在政府部门的支持与扶植下组建和发展起来的。集团组建后，集团的生产经营在很大程度上仍要受到政府的行政干预。政企职责不分的状况导致企业集团的责权分割，企业集团作为政府附属物的状况无法根本改变。同时，政府部门职能转变迟缓，企业集团的法规建设和政策引导滞后。政府部门对集团组建和制定配套文件方面下功夫较大，但对运行中出现的问题协调力度不够，缺乏深入细致的调查研究；国家对集团的投资功能尚未放宽政策，一些地方政府和行业部门对企业集团工作的认识还存在一定差距，在集团的组建和发展方面有关配套政策的落实等问题上还需要更多的支持和帮助。另外，企业集团这种企业组织形式已诞生10多年，可是，从中央到地方却都没有制定出指导或有利于加快企业集团发展thldl.org.cn和完善的政策依据体系，企业集团发展壮大受到了限制和制约，从而影响了社会资源的优化配置。尤其当前企业的人财物产供销“六统一”带有很多行政行为，各成员企业仍保留原体制下形成的资金、物资、劳动力等生产要素的供销渠道，其内部的资金融通、材料调拨还要受原有供销渠道的限制，因而生产要素在集团内的配置实际上处于分割的状况而不能实现最优组合，常常出现集团内要素配置不协调的现象，当然整个资源的优化配置也就难以实现。为缓解这一矛盾，中央和地方各级政府对跨地区、跨部门的大企业实行了不同层次的计划单列。但对大多数企业集团来说，原有各企业的计划投入与计划产出渠道在企业集团内仍不能有机衔接，造成社会资源极大浪费。

　　2.产权分割的矛盾制约着企业集团发展。

　　企业集团与经济联合中发展起来的一般经济联合体不同，它要求集团内部成员实现产权一体化，形成利益上有紧密联系的命运共同体，实现生产要素跨地区、跨部门、跨所有制的流动与组合。然而，由企业联合形成的企业集团目前大多仍然要受到所谓“三不变”的束缚，所以集团内部成员企业的产权仍未实现“一体化”。“三不变”原则的执行使企业集团内经常出现中央所有、地方所有与集团所有交错的局面。企业集团内部产权分割与产权“一体化”之间的矛盾，使得集团在生产经营活动中要求的统一与集中常常难以落实，从而妨碍了集团行为的规范化。尤其由于集团内产权分割和国家对不同所有制企业的不同政策，集团内的利益分配也处于分割状况。这种利益上的分割受财政分灶吃饭体制的约束，企业集团常常受地方利益的制约，影响企业集团的顺利组建和发展，使集团内成员企业在利益分配上产生矛盾，影响集团整体凝聚力与向心力的增强。集团常常出现可以“利益共沾”而不能“风险共担”的局面，严重影响着集团行为的最大整体效益的实现。

　　3.企业集团规模不合理，经济实力不强。

　　与西方发达国家相比，我国的企业集团是规模太小，核心企业资金短缺，实力不强。在1994年被评为全球最大的500家工业企业中，我国一家也没有。1995年我国500家最大工业企业销售收入之和为12986.1亿元人民币，按当年汇率计算约合1527亿美元，还不及美国通用汽车公司一家的销售收入（1576亿美元）。二是科研开发能力较弱。多数集团是企业间的兼并与联合形成的，很少吸收科研院所进入集团，从而既使得先进科研成果找不到婆家，难以转化为生产力，又使得集团在科技高速发展中显得科研开发能力不足，不能超前或跟上市场的需要不断更新改善产品，缺乏名、优、特、新的拳头产品，没有技术、产品方面的优势，也没有人才信息方面的优势。这些都造成了我国企业集团的经济实力不强。在现存的企业集团中，多数经济实力很弱，在国内市场上尚不能称雄，少数甚至已陷于亏损、微利的困境。即使已跻身国家百强企业中的大集团，也难以与国际强手相抗衡，何况有的在行业中排名逐年后退。同时，我国企业集团多数没有实行多样化经营，跨国经营功能也很弱，在国际市场上没有竞争力。

　　4.内部管理不规范，集团缺乏凝聚力，没有从体制上保障集团内有效的激励和约束机制的形成和完善。

　　相当一部分集团公司虽然名为公司，但原“工厂制”的领导体制没有新的变化，不能适应集团公司的要求；在组织集团化经营中，一些集团内的管理仍是“工厂制”的延伸，以对人财物产供销六统一的行政管理方式，指挥和管理成员企业的生产经营活动；一些集团在改组过程中，不能根据行业特征、产品特点和生产经营的实际情况设置内部管理机构，集团内集权与分权程度失当，在集团公司与成员企业之间缺乏形成“利益共同体”的基础，有的集团成员在能力弱小时想靠集团，在形成气候时就想另起锅灶；有的集团公司行政集权过多，忽视成员企业的企业法人地位，侵犯了成员企业经营自主权，造成了离心倾向；还有的是利益分配缺乏规范办法，都感到自己吃亏，影响了成员企业的积极性。即使是少数已进行国有资产授权经营试点的集团，由于资产经营的责权还没到位，也暴露了一些矛盾和问题。