海尔“吃休克鱼”的并购理论

　　企业并购人们习惯上将之称为“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

　　第一个阶段：“大鱼吃小鱼”

　　这时的企业兼并技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

　　第二个阶段：“快鱼吃慢鱼”

　　此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性的因素，谁占领了技术至高点，谁就在竞争中赢得了主动，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

　　第三个阶段：“鲨鱼吃鲨鱼”

　　这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。这是资本高度集中，技术飞速发展，世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

　　海尔是我国较早开始企业兼并的企业。海尔吃的是什么鱼呢？他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性，所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’”。

　　什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如果在资本市场上买期权而不是买股票一样。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。

　　在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”。海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

　　统一企业文化：无形盘活有形，“范萍事件”与海尔文化的推进

　　海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。

　　1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管理，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。