3种方法拓展利润边界

　　伊索寓言中那只狐狸，想摘下成熟葡萄却因葡萄太高而无法得手。那只狐狸现在仍然出名，不只是因为它得出的那个不恰当却家喻户晓的结论——“我保证葡萄是酸的”——而且因为这个困境在日常生活中是如此地熟悉。

　　对寻求提高利润的企业来说，那个挂在低处的果实是显而易见的。削减制造成本，提升营销效力，或者使供应链实现最优化，诸如此类的应急之举，是企业首先实施的。但是，企业在摘下挂在低处的果实之后，还做了什么？它会不会像那只狐狸一样得出结论：够不着的任何东西都没有价值？

　　今天，任何一家公司都难以承受得出此类结论的后果。那么，它会尽快去拿一个梯子，抬升至一眼能够得着更多果实的地方吗？由于企业过去曾对很多改进活动寄予希望，但它们最终未能为组织带来利润，因此许多公司都在犹豫是否要去拿梯子。那么，它们可以利用这个梯子去更多地了解果树，利用脚手架去协调努力，实现富有成效的成果，甚至修剪果树树枝，以提高长期可持续收获果实的可能性吗？

　　拓展利润边界三基础轴

　　是的，当然可以。我们把这个方法称之为“拓展利润边界”。

　　企业能否长期赢利，取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是，对于很多备受尊重的市场领导者来说，这个问题涉及的复杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润最大化的公司高层管理者，一般都以为自己面临的挑战非常简单，而事实上你要做出很多复杂的经营决策，克服很多棘手的问题：

　　产品。他们对哪些产品在为公司赚钱没有取得一致意见。他们的商品计划没有一个长期的焦点。而且，他们从不会同意“放弃”任一产品。

　　客户。他们对哪些客户在为他们赚钱没有取得一致的意见。他们发现满足客户的需求变得越来越昂贵。而且他们趋向于给所有的客户提供同样水平的服务。

　　定价。他们的定价没有跟上他们的成本结构。他们中的一些人没有认识到公司产品的定价低于成本。他们中的许多人发现提高价格是一件难事，即使供应商提高价格已成为事实。

　　成本。他们对实际的产品总成本了解有限，且因为费时长，很难体验到成本改善的效果。

　　这些问题没有简单的答案。在发现答案的过程中，你需要沿着整条价值链和产品生命周期，系统地发现利润机会。

　　三个组成部分——“拓展利润边界”的三个基础——能够帮助你严谨地、结构性地进行这样的发现。

　　1、把一个产品的策略贯穿于它的整个生命周期。要透过迷雾，看清楚你今天在哪里赚钱，以及计划未来在哪里赚钱。

　　2、获取有意义的商业情报。通过清晰地了解交易层次和库存管理单位层次的利润，你能够得到足够锐利的洞见，从而启动可以带来价值的具体行动。

　　3、创造经久不衰的差异性。通过实施一个治理模型来加速利润提升，并以绩效指标来跟踪成果，可确保利润提升不是一次性的事。

　　把这些要素组合到一个框架中，你就有了多种途径和杠杆，使你可以沿着整条价值链，推进具体产品和客户的利润边界。下面我们详细讨论每一个要素。

　　把产品策略贯穿于整个生命周期

　　每个产品或服务都有其生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰退期。大多数公司都意识到了进行产品生命周期管理的必要性，而且许多公司使用它来设计营销管理策略。

　　但是，这种思维在两个方面显得太狭小了：第一，产品生命周期管理通常被认为仅仅是一个营销概念，但是当你把它应用于所有的职能领域时，其价值将会得到大大的扩展；第二，虽然产品生命周期在传统上用于证明导入期的投资效果，但是它在后面的几个阶段对企业利润实现最大化有着更大的价值，利润机会就出现在这些阶段。因此，这些阶段的战略失配常常使可获得的利润边界萎缩，产品开发上的努力也白费。

　　成功企业在以下关键维度上，让他们的产品策略匹配于生命周期的全部阶段：原材料，生产转换，物流，销售、管理及行政费用，以及定价。例如，虽然成长期的典型特征是库存管理单位的过分增长，这是因为公司要努力赢得市场份额，并满足不断演化的客户需求。但当产品到达成熟期，也就到时机让库存管理单位实现合理化，以便降低原材料成本，并获得其他规模效率。

　　释放产品生命周期管理价值的关键，是把生命周期分析贯穿于整个价值链中。换言之，生命周期曲线必须整合入传统的价值链分析中，从而得到具体的运营决策。

　　第一步是分析时间序列销售数据，以发现产品族处于生命周期的哪个阶段。产品族在生命周期曲线上的位置暗示着一定的费用和利润模式，而偏离这些模式就代表着问题所在。

　　这种策略的成功关键，是识别每个产品族在生命周期曲线上的位置。然而，产品生命周期曲线的形状，几乎都是与理想形状背道而驰的。虽然并不容易，但分析是至关重要的。我们已经发现，不同公司职能部门的人常常对曲线形状、产品在曲线上的位置，或者是它们两者产生分歧，正是这些分歧导致战略失配。

　　跨职能部门评审能够引出这些分歧，而且可能引发评估和辩论以解决这些分歧。在辩论中，我们已经发现，模拟产品最终用户市场的生命周期，为理解生命周期形状和阶段期限提供了有价值的信息。

　　获取有意义的商业情报

　　卓有成效的商业情报依赖于可见度和“可行动性”。你要能够看到适当的信息，而且此信息要导出你能赖以行动的洞见。光知道一个客户或一个产品是否赢利是不够的，你需要知道其原因。要彻底弄清原因，就要掌握关于每笔交易的商业情报，以及把情报转化为洞见的方法。

　　我们通过一个“利润立方体”创建可用的商业情报。这个立方体是一个多维度的工具，把销售订单数据和多个来源的成本数据（如原材料采购、制造和物流，销售、营销、技术，以及研发）直接连接起来，从而计算交易、库存管理单位和客户层次的利润。