百年伊顿：为何与竞争对手建立战略联盟？

　　2010年7月22日，一条消息震动了全世界液压行业：来自美国的伊顿公司，旗下液压部门和德国傲凯集团下属的林德液压达成了全球战略联盟协议。所谓战略联盟，指的是两家企业将通过技术分享、产品范围互相填充和销售服务网络的加密来最终来扩大双方的产品范围、市场经销网络和地区覆盖率。

　　协议双方来头都不小：伊顿是名列全球财富500强的多元化动力管理公司，到2011年正好成立100周年，属于真正意义上的“百年企业”；傲凯则是欧洲叉车市场的领导者，在全球行业排名第二。

　　这样两家在液压领域存在很大竞争关系，又在所处行业都颇有江湖地位的大佬级企业，走出这样一步棋，用意何在？

　　2011年10月底，亚洲动力传动与控制技术展（PTCASIA2011）在上海举办，《中国机电工业》以上述问题为引子，同伊顿公司液压集团亚太区总裁肖逸达进行了交流。

　　《中国机电工业》：伊顿液压去年7月份和林德液压有一个战略联盟协议，作为两家本来应该是竞争对手的企业为什么能走在一起？

　　肖逸达：对，林德确实是我们的竞争对手，但是这也反映了伊顿有一个非常全面、非常深远战略眼光来看待自身的发展，这实际上符合我们的战略发展目标。我们在发展中是通过各种形式的并购也好、收购也好、战略联盟也好，都是为了来推动我们的业务发展。我们觉得通过跟林德的合作，实际上让我们可以在移动设备行业有更广的服务，提供范围更广的产品。同时我们也相信通过这次合作，我们也可以让林德得到很多竞争优势，特别是伊顿在中国，我们在跟林德合作之后，无论在工程技术还是在销售、市场推广、跟客户合作等方面都会有很多新的机会产生。这样的情况对双方都有很多的益处，这是一个双赢的战略。

　　《中国机电工业》：伊顿过去100年有很多很成功的并购，包括收购，公司是以怎样的一种理念看待并购、收购这种事情，一般会有什么策略，似乎这是企业成长过程中非常重要的手段？

　　肖逸达：其实这是我们的增长战略决定的，我们的目标是每年要实现10%的增长。这10%中间有4%～5%是我们终端市场的增长，另外由于我们提供了一些产品和技术比竞争对手更好，我们可以超过这个市场的一些增长。最终这样的话，从市场方面来讲自身增长会达到6%～7%，但是剩下3%～4%的增长，主要是通过一些并购实现的。

　　我们可以看到其实并购也是一种增长策略，有时候有些年份我们可能有很多并购，有些年份可能没有太多并购，但是这跟我们整个增长战略是相吻合的。我们前段时间宣布，希望五年之后全球销售额达到250亿美元——这里边的增长目标，其中有一部分是来自于市场增长，另外一部分则是来自于通过并购造成的增长。

　　战略比战术更重要

　　将并购和各种方式的合作作为企业增长的重要战略之一，伊顿并非第一家，但绝对称得上是比较有特色的一家。

　　2010年10月21日，在代表公司敲响当天纽约证交所“开市钟”来纪念公司百岁诞辰之后，伊顿公司董事长兼首席执行官柯仁杰热情而兴奋讲道：“我们的战略被证明是行之有效的，我们的发展势头和加速度正不断加强。”

　　很显然，和肖逸达同样拥有一个很好听的中文名字的柯仁杰在这里所说的战略，实际上和肖逸达所说的“伊顿公司的增长战略”是相同的，其中包括并购、收购，甚至于竞争对手的全面合作。

　　然而问题在于，很多通过并购、收购等手段来实现增长的企业，都不约而同的需要面对一个挑战：即如何具体管理和整合、协调通过并购、收购而扩大的企业规模？因为更多实际情况是，扩大规模后的企业，并没有因为规模扩大而获得更突出的竞争力或者更高的盈利能力。那么伊顿又是如何具体保证，通过并购就一定可以实现3%～4%的增长呢？

　　这就不得不说到伊顿对自身定位的认知、变化和调整了。

　　当被问到伊顿在过往一百年的发展中，经历过哪些深刻变化时，曾经在伊顿的肖逸达做出了这样的回答：

　　“伊顿在过去一百年中经历了非常好的转型，成功的从一个卡车零部件制造厂商变成一个全球动力管理公司。我们现在提供各种动力解决方案，帮助客户更好、更安全、更有效的管理动力。所以从汽车卡车的机械动力到液压的流体动力，包括电力我们都提供了解决方案。这个变化对我来讲，包括对伊顿很多人来讲都是这些年最大的变化，也是对公司业务非常好的转型。对于液压业务最大的变化就是我们从一个零部件提供厂商转化成为系统的解决方案提供厂商。大家现在看到我没有八大细分市场，实际上八大市场都是我们的解决方案，以此来给客户带来更多的价值。”