1个庞大而又系统的工程：领导力发展

　　领导力发展是个系统工程，不能头痛医头，脚痛医脚。我们要从系统的角度来考量领导力发展。对全球领先企业以及我们既往的咨询实践进行系统的总结和梳理，我们认为，一个科学的组织领导力发展体系的建设应符合如下过程：

　　Construct：建立企业各层次领导力模型以及全员核心胜任力模型

　　Assess：根据所建立的模型对企业人才的当前领导力水平进行评估

　　Plan：根据评估结果，制定针对性的领导力的发展规划以及各种提升计划

　　Implement：将这些规划、计划与策略付诸实施

　　Situation：过程中，需要塑造支持领导力的发展的氛围，即组织情境

　　我们可以通过一些具体的例子来看看组织基于CAPIS模型的领导力发展体系是如何一步步地搭建起来的。

　　构建领导力发展模型

　　领导力的发展首先要构建发展模型，模型是领导力发展的依据与标准。企业要针对自己企业的具体情况进行分析，结合企业发展愿景、战略规划与当前实际，构建自己的领导力的发展模型。企业类型的不同、发展阶段的不同、所处环境的不同等等，都会导致企业领导力的发展模型的不同。企业要紧密结合发展战略对人才发展的要求，深入剖析自身所需领导力的核心要素，也可以借助外部第三方的力量，对领导力发展进行高度抽象、概括，形成自身的领导力的发展模型，并对模型的要素进行详细的阐述与解释，这其中包括对各维度(包括子维度)的解释、典型行为指标的描述、发展建议的提出等。

　　根据模型进行科学评估

　　整合多种高效度的评价手段和诊断工具，形成领导力发展中心。目前国外如微软、诺基亚，国内如中粮、宝钢等大企业都建立了自己的领导力发展中心。在我们为多家大型企业提供领导力的发展中心建设咨询过程中，越来越感到一个好的领导力发展中心体系的建设，是一个持续投入、一点马虎眼都不能打的过程。这个过程的产出是立足于未来的，往往一个企业愿意更多地“投资于人”，在未来凸现的收益就越大。GE通过“克劳顿村”，历经50年从上万名管理者中选出杰夫·伊梅尔特带领GE成功转型，并规避了导致国际企业纷纷落马的金融危机大潮。这样的例子无疑是“竞争优势源自投资于人”的最好注解。因此企业要建立一个能够基于未来战略、环境变化和实际工作情景的领导力的发展中心，并大量地使用评价和反馈相结合的形式，运用多种有效的策略对参与者进行评估、反馈与指导，使参与者也分享资料、信息与想法，才能真正实现领导力的提升与发展。

　　在为多家企业提供领导力的发展咨询过程中，我们根据企业不同层级领导力的发展不同需求分别建立领导力发展模型，形成基于领导力发展的评价工具维度矩阵，有针对性地选取不同的评价工具进行科学评估。

　　制定具体发展规划

　　企业的领导力发展规划往往包括领导力发展手册编制、人才梯队培养、后备人才库建设、领导力培训计划等不同的方面。个人的领导力提升计划是针对个人量身定制的，根据个人的优势与短板明确个人需要提升的具体能力、能力提升的途径与需求等。

　　在制定企业的领导力的发展规划时，要特别注意把领导力发展规划与实际工作结合起来，在实际工作中实现领导力的发展，并将领导力的发展成果运用到实际工作中，避免出现把二者割裂开来的“两张皮”现象。因为领导力的发展是为了更好地促进实际工作，如果领导力的发展是为了发展而发展，没有促进甚至阻碍了企业的发展，那么这样的领导力的发展规划也就毫无裨益。