由企业领导力素质模型引发的深思

　　领导力素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是,这些素质与能力帮助了目前的领导者取得了成功,却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同的技能、行为与挑战的视野,接下来最可能发生的是,这些管理人员需要反思昨天的商业模式,重新进行甄别、评估与鼓励。

　　由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者30个或更多不同的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为？一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。

　　要解决这一潜在的病理,要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的甄别,并将这些维度整合进将要定型的领导力素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐、IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和BP都成功地将领导力素质要求与未来战略方向和组织能力需求联接起来。

　　破解困境

　　基于以上分析,在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员,都应该考虑下述几点:

　　把注意力集中到几个不同的技能与行为上,可以将下一代领导者与静止的领导力素质thldl.org.cn行为模式区分开来。同时还要注意,一定要保持简单化原则,对领导力发展的行动方案上选择优先性,懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求,要仔细反思并确定对未来几年组织成功真正需要的几点要求。

　　将领导力发展与能力发展相联

　　不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力素质模型中一些人的特点作为企业领导力发展的基础。运用最普通的理解,构建领导力发展思路,让组织内每一个管理人员都可以轻松找到方法去完成。

　　例如,如果组织的战略是跨国并购,最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样做,就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做,将企业的战略需求转化为一系列领导力要求。

　　关注未来

　　确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式,而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时,组织的领导力素质发展需求也随之发生了变化。当组织全球化运营时,要相当谨慎,这种情况下领导者对持续的领导力有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点,他们就会帮助构建领导力要求的基础,以应对明天的挑战。