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公司绩效考核“失灵”了你该怎么管理

时间:2017-03-01 11:24:26 来源:网络
  公司绩效考核管理“失灵”了你该怎么管理

  绩效考核管理不是灵丹妙药,在有相关条件不支持的情况下会出现失败。这里有几种情况,供大家参考。

  当薪酬水平严重不平衡时

  如研发和销售团队收入不平衡。研发团队花了很多精力完成项目,交货后,销售额得到高额佣金,而研发只花了少许性能薪酬,没有半发奖励。这时,研发人员会感觉到严重的不公正因为工资的顶薪天数也是如此之一(通常在0.5-1.3倍之间),并且销售得到高佣金比率,下降了桶。此时无论你的指标如何科学合理的评估,都是无用的。工资基数有限。绩效考核管理在这个时候失败,必然有其他激励。

  怎么做?提高研发能力?当然不是。提高企业固定成本的负担,而无限制的工资增长也是不可能的,其他工资增加和销售佣金数额也是可比的。

  此时提供一种激励研发人员的方式:项目系统。国外项目从合同金额中提取一定百分比(待测)作为研发人员项目委员会;内部产品开发项目,设置项目奖金,根据项目进度,管理质量,管理成本等其他评估现金。现金的时间取决于您自己的情况。

  销售和研发部门,两个前线部门,一般都在基本薪酬制度下,必须单独设立评估奖励,才会有效。

  绩效考核管理和评估和实际工作脱节 包括无触摸的索引选择和无触摸的目标值设置。

  01指示灯熄灭

  A,绩效考核管理不应该测试指标

  有些公司以“专业技术知识,沟通能力...”这些内容也包括在评估表中,这是不恰当的。资格评估的这些内容不应包括在绩效考核管理评估中。(这里要注意质量和行为能力的差异在态度上,行为态度指标可以进入评估形式,不要混淆)。

  绩效考核管理评价,顾名思义,是绩效考核管理的绩效工作人员考核,检查人员实现工作目标。不要所有塞进,麻烦和无效。

  B,目标选择不集中在主要工作

  如电话营销人员的评估,她的核心职责是找到客户的意图,面试成功,签约成功。相应的指标应突出这些核心工作。其他如计划费率,电话通话次数,电子邮件等工作,都是第二,可能无法测试,测试应该只给小重量。过程行为指标不应考虑主要权重,虽然过程非常重要,但检查和验证要点应基于结果,特别是线路人员。

  指标是以员工为本的工作,指标必须紧紧围绕工作,不要胡须眉毛抓,甚至脱线偏差。

  02绩效考核管理目标值出线

  这也分为两种情况,设置高,设置低。

  A,目标太高,杀鸡要拿鸡蛋。

  目标设置得太高,会在指标之间形成“偏向性”现象(参考作者前的“指数压力梯度设计”),影响其他指标的实现,甚至连锁反应。如设置非常高的销售目标,势必增加销售成本,人力等投入,必然会减少其他,如研发投入,导致更难实现研发目标。企业资源有限,必须考虑到重点,平衡。

  指导的评估也是企业资源的部署,部署失败,评估不能实现促进实际工作的作用,评估失败。

  B,目标值太低,太容易实现

  用手来完成,评估是充分的,而不是压力刺激的作用。此时检查当然失败。目标低,一般在缺乏经验的情况下,一般很少。目标太高太低,会有奇怪的极端评估得分,要么是满的,要么接近零,或者类似的。设置偏差太大,从实际。所以目标值的目标集合指的是历史经验值,标准对等值。

  C,更特别的东西

  遇到容量瓶颈。这么多人和设备,任务是饱和的,然后设置高目标,但也不能实现(当然是失业和输出,大家都是专心致志的)。这个时候再评估不会有更高的性能。是的

  不是问题的评估,是容量扩张的问题。彼此相互衡量一些企业为了反映部门之间的相互依赖性,设置满意度评价,部门之间的相互满意度评价。这是为了促进部门合作,去除“墙”,实际的作用是无用的,形式。估计已经使用了经验,谁是好的,谁打高绩效考核管理得分成一个工具,从事关系,绩效考核管理评估失败。部门之间的评估,或者交付结果,质量等基于评估的测试。评分方法不能相互评分。但应由各部门提供的数据,通过基于客观标准的单独评分机制,以确保评估结果的准确性的公平性。绩效考核管理数据统计太复杂和繁琐例如,有单位评估软件R&D员工BUG编号。每月助理人员提前多天开始统计,计算BUG。不要说多么无聊的事情,这是徒劳的。软件设计这些,应该是主要的结果交付。如软件功能研发,他按时完成,功能模块验收,即合格。简单,省时的评估方法。计算过程中BUG的意义是什么?浪费钱。统计学家也在私下抱怨,抱怨数据太复杂,不能逐渐怀疑这个指标的需要......累积了大量的绩效考核管理统计工作,会大大增加评估的难度,从而影响绩效考核管理评估结果。事实上,这也是问题设定的目标,指标设定在“可衡量,绩效考核管理成本效益”的原则。一个指标数据统计到时间太多的人力,那么指标不适合评估。管理成本高于目标的管理,在马车之前。提升到绩效考核管理失败的因素有很多,不是一一列举,供您参考。

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