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为什么施工企业的战略规划始终不过就是几页纸?

时间:2019-02-22 15:55:14 来源:网络
—  为什么战略规划停留于纸面  —

1.问题源头在领导



对战略规划理解有所欠缺



战略规划很重要,是很多施工单位领导的共识,但是相当多的施工企业在制定战略规划时,不过是觉得应该要有或者是上级认为你应该要有,尚未真正理解为什么要制定战略规划。同时对于战略规划也存在一些认识上的偏颇,比如战略规划必须高大上,要有响亮的口号,目标要远大,至少一流或者国际起步,三五年太短至少要一二十年等等。但实际对于自身所处的内外部环境、对于制定战略规划目标的内在业务演化逻辑、对于实现战略规划的支撑系统、对于如何有效实施战略管理等统统缺乏足够深刻认识。因此,在认识源头上,就注定了不可能制定出足以指引企业发展的战略规划,可着劲编写的战略规划,只能是几页花里花哨的硬装纸,还谈何执行呢。



一言堂,战略规划参与度不足



我们常常讲战略规划是领导的事情,但绝不是某些领导一个人的事情,更不是和员工无关的事情。在不少施工企业,因体制或一把手个人领袖魅力等原因,实际在战略规划制定时,往往出现或明或暗的一言堂现象,对战略规划制定缺乏有效研讨,员工的参与度就更不用提了。战略规划制定缺少干部的参与,导致的问题:一是对战略规划考虑不够周全,二是难以充分反映企业内部各方,尤其是各业务方的利益所在,这将严重羁绊战略规划的执行落地,即使是依靠行政命令压制,也将遭到执行层的软抵抗。缺少员工对战略规划制定的适度参与,则像是茫茫大海上的孤舰上的水手,根本不知道舰长要带他们去哪里,试问他们能尽心尽力吗?战略规划制定是一个让员工相信的过程,因为相信所以看见。



战略执行以身作则不足



战略规划的第一执行人毫无疑问是企业领导,但是常常看到的情况是,领导把战略规划看作是对下的一份约束文件。战略规划目标,毫无疑问,需要分解到各个执行层,但绝不意味着战略规划的意义就在于管控各执行层。其实战略规划首先是领导的目标责任书,领导是否将战略规划视作自身的目标指引,是企业家与非企业家的分野,是实干家与非实干家的差别。



2.组织建设不匹配



组织模式不对应



战略规划的落地必须与相应的组织模式匹配,组织是战略规划实施的载体。生产组织模式方面,应根据战略规划选择相应的生产组织模式,如是专业公司还是综合公司,是整合业务机构还是拆分业务机构,发展总承包业务应采取何种模式等。经营组织模式方面,为实现战略规划应如何组织经营,是集团层面一级经营,还是集团和下属二级单位一起经营或者二级单位自主经营等。组织管控模式方面,战略规划的实现应通过组织管控来实现,对于不同业务类型或业务机构,是选择战略管控、运营管控还是财务管控。一些施工企业在制定战略规划时,往往目标定得很好,但是对于如何达成目标的业务内在逻辑思考不足。因此,容易忽视对于组织模式的思考或者思考不到位,组织模式没有根据战略规划的内在逻辑而优化调整或者是选择了错误的组织模式,导致无法发挥应有的组织功能。组织模式与战略规划的不相匹配,犹如老虎选择了猫的骨骼,看着属性相近,但是无法支撑。



组织能力薄弱



即使为战略规划选择了高度匹配的组织模式,并不能保证战略规划自行达成目标。战略规划执行高度依赖于企业组织能力,组织能力优,则战略规划执行贯彻力度强。在合适的组织模式下,如何提升组织能力成为战略规划能否有效执行的关键。遗憾的是,为数不少的施工企业组织能力相对薄弱,甚至对于组织能力建设本身亦重视不足。组织能力是组织围绕着组织目标如何有效运用组织资源的能力,组织能力是组织管理水平的集中体现。



3.人力资源管理支撑不足



人力资源规划的缺失



施工企业是劳动密集型行业,最重要的就是人力资源。但绝大多数施工企业缺少人力资源规划,对于人才盘点也不重视,不足够清楚自身的人力资源状况。对于人员的年龄结构、专业结构、技术能力结构等了解不足,尤其对于人力资源与业务之间的匹配分析与预测严重不足。相当多的施工企业人力资源与业务的关系基本上就是水多了加面,面多了加水,对于人力资源规划如何与战略规划形成有效互动思考与设计不足。战略规划的执行,最终将落实到一个个具体的人身上,不同的个体群将直接影响执行效果。人力资源规划则是为战略规划匹配合适战略执行人群的重要一环,缺失人力资源规划,无疑将大大影响战略规划执行效果。



薪酬体系的滞后



薪酬因素对于战略规划执行毫无疑问是最重要的,无论大家怎么藏着掖着不愿意明说都无法否认这一点,它虽然不是直接的,但却是最致命的因素。在对一些施工企业调研中,员工提到最多也最关心的三件事情就是薪酬!薪酬!还是薪酬!如何运用激励机制引导员工心往一处想、劲往一处使,不断提升业绩,步步实现战略目标,必须重视薪酬体系的建设。战略规划执行最强的驱动力就是薪酬,战略规划所指,就是薪酬激励所向。不少施工单位一心一意要做战略规划,要做大做强,初心固然没错,但不能“空口说白话”,战略要执行,薪酬体系却滞后于战略规划,肯定不行。即使定下吸引人的目标、设定合理的发展路径、调整组织模式等,但是若“给钱”不到位,谁又愿意来干事呢。必须设计与战略规划匹配,较为科学合理的薪酬体系,以驱动员工往战略目标前进,支撑战略规划执行的有效开展。



绩效考核体系的落后



战略规划的执行必须将指标层层分解,分解到各部门以及岗位,对于各指标的完成情况如何需科学评价,如何组织评价以及对于评价结果如何运用等构成绩效考核体系。战略规划的执行实质就是绩效考核的不断循环往复。目前大多数施工单位领导和员工对于绩效考核的重要性基本达成共识:考核很重要,必须要考核。但是,不少施工单位绩效考核体系较为落后,甚至是缺失,无法形成对部门以及岗位工作的有效评价。工作评价不足或者评价结果缺少应有激励,则战略规划执行不过是一句空话。



4.低效的运营管理



经营潜力发挥不足



德鲁克说企业的目的就是生存下去,对于施工企业而言,业务就是生命线。众所周知 建筑行业有很多细分行业,不少细分行业已经是高度市场化,但也有不少仍保留着一定的地区壁垒。但是市场化的大潮必将汹涌奔来,未雨绸缪者无忧。但是不少施工单位躺在集团怀里、躲在地区壁里,耗费了自身的经营潜力,业务获取能力的不足。无法充分发挥经营潜力,多方位获取业务,即使依靠集团或地区壁垒,其战略规划执行依然是脆弱的,执行效果严重受制于外部环境。



粗放的生产管理



施工企业实现战略规划归根结底要靠项目生产,项目生产是实现战略规划经营目标的保障。项目作为施工单位的传统生产业务,大多数公司都理所当然的认为管得还不错,但实际而言,大多数项目管理离精细化还远得很。对于一些施工单位正在从事的总承包业务而言,其管理好坏基本取决于项目经理,但是施工单位能够有多少合格项目经理呢,粗放式管理是大多数施工单位总承包项目管理的底色。战略规划执行的好坏就看项目生产效益情况,大多数施工单位项目生产降本增效能力继续提升,这直接影响战略规划执行效果。



财务管理不到位



对于施工单位而言,战略规划制定、执行以及评估的一个大难题就是“账算不清楚”。算清楚账是企业经营管理工作的一切基础,是支撑的支撑。这其实不仅仅是财务管理部一个部门的事情,而是公司整体的事情。大多数施工单位在公司层面大体能够根据会计科目粗略算出成本、收益等,但是进一步分析效益则是难题。在业务部门,则营收、成本、利润是糊涂账的情况不少,至于项目层面的账则更不用说了。当账算不清的时候,战略规划实际执行与否还有多大意义呢?



制度管理不到位



在施工单位调研访谈中,领导和员工在一件事情上具有惊人的一致性,都提到制度很重要,要依制度办事。但是制度问题主要有:一是系统性、规范性、标准化不足,不少施工企业都是断断续续出台一些制度,需要就打一个补丁,缺少系统规划,一些事项根本无法做到有章可循。二是执行力不足,对于制度形式化居多,执行不严肃。制度是组织运行的神经,战略规划的执行的组织运营保障就在于制度执行。

—  实现超越纸面的战略规划  —

1.领导层发挥核心作用



为制定战略规划,领导有必要强化对战略的学习与理解,必要时可适度考虑借助外部智库。战略规划制定需充分开展研讨,反映各方利益诉求,形成利益共同体。对于员工,应有必要的让员工适度参与战略规划的渠道,单纯依靠自上而下的宣贯,无法很好取得战略认同。领导需重视自身作为战略规划执行第一责任人的作用,发挥带头作用。



2.再造施工单位组织



深刻思考战略规划目标,推演实现战略规划目标的业务发展演化路径,理解其内在逻辑。据此调整与之相适应的组织模式,即明确生产组织模式、经营组织模式以及管控模式,为战略规划执行匹配最合适的组织载体。同时更要不断提升组织能力,把组织能力建设作为战略规划实现的关键。



3.强化人力资源管理



战略规划中必须要有人力资源规划的一席之地,让人力资源规划成为战略规划执行的重要支撑。建立与战略规划相匹配的薪酬体系,发挥薪酬激励对于战略规划实现的助推作用。建立科学、合理的绩效考核体系,实现对部门、岗位工作的有效评价,以绩效考核为抓手,驱动部门及个人不断向战略目标前进。



4.提升运营管理能力



将运营管理能力的提升作为施工单位战略规划执行效果的最大保障。经营方面,不断挖掘经营潜力,破除阻碍经营能力发挥的障碍,更要勇于走出舒适区,向集团外、地区外开拓业务,主动迎接市场化,避免在市场化大潮涌来时遭到被动痛击。生产方面,无论是传统的施工项目还是总承包项目,均需提升精细化管理水平与深度。财务方面,必须推进全面预算管理,好好把账算清楚。制度方面,不断推进制度体系化规范化建设,实现“制度标准化、标准表单化、表单信息化”。



“摆脱战略规划始终不过就是几页纸”的境遇不是一件轻松的事,因为战略规划执行是战略管理永恒的课题。总体而言,施工企业应在领导发挥核心作用下,不断强化人力资源管理,提升运营能力,改善战略规划执行效果,实现战略目标。

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