看我国家族企业如何与现代企业制度融合

　　改革开放以来，中国的民营企业飞速发展，家族企业的数量已占全国企业总数量的90％以上，为我国GDP的增长做出重大贡献。经对家族企业的调查分析，得知凡是成功的企业都是把家族企业与家族式管理区分开来，从现代企业制度的层面克服了企业发展的弊端，并建立现代企业制度的企业。因此，建立现代企业制度已关系到家族企业的兴衰成败及长远发展。

　　家族企业的涵义

　　家族企业是指：一是产权相对集中，企业创始者及最亲密的合伙人(和家族)一直拥有企业或实际控制企业；二是管理集中，企业的管理主要集中在家族成员手中，尤其保留了高阶层管理的主要决策权，如财务决策、高层人员的选拔和资源分配等方面；三是企业至少在两代间传承；四是和创业伙伴保持亲密的私人关系。同时满足以上条件的企业，才称得上是真正的家族企业。

　　受中国几千年传统文化的影响，家族观念已经成为一种民族意识，他们相信自己的亲人、朋友、同学等关系亲近的人，对外族人或其他地域的人有一种先天的隔阂。这种思想观念在相当长的时间内影响着现实的企业组织形式和管理模式的选择。目前，我国内地有150万家民营企业，其中80％以上属于家族企业，实行家族式管理的占99％以上。

　　家族企业家族式管理模式的特点

　　家族式管理是众多家族企业常用的管理模式，主要有如下几个特点：

　　1、一股独大，股权完全掌握在家族成员手中。家族企业产权普遍集中在家族成员手中，是以个人独占或家族独占为主体的产权结构，产权高度集中。由于中国的文化是一种低成本文化，中国社会是人格化信息为主的社会，在这种文化形态下，中国家族企业的股权是封闭的。而在非人格化信息为主的西方国家，家族企业的股权开放性和流动性就相对较高。一部分家族企业赠予专业技术人员、职业经理很少的一部分股份来实行短期激励。人在企业时可以分红，一旦离开，股权就被取消了。在中国，上市的家族企业用股权激励职业经理人的几乎没有，就算有所赠予的股份也很少，大约只有0.5％。

　　2、所有权与经营权高度统一。家族企业内部是以亲情为纽带的治理结构，所有权与经营权高度统一，业主控制企业的一切，创业家族同时拥有企业的所有者和经营者的双重身份，既是董事长又兼总经理。并且，企业的决策权、执行权、监督权均由家族成员所控制，很少的家族企业设置董事会、股东大会、监事会，即使设置了也只是一些摆设。据有关资料显示，从决策权的分布看：约50％的业主由自己决策，不到15％的交由董事会决策，把经营权交给所聘经理的不到1％。

　　3、人才受阻，家族成员占据了企业的重要职位。人才对企业的发展起着举足轻重的作用，企业只有对人才足够重视，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。据2001年对私营企业的调查情况如下图所示：

　　近几年一些家族企业已经认识到引进人才对企业长远发展的必要性。从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8％。就各具体管理岗位而言，财务部门主管等专业性较强而非决策性的岗位从社会招募的比例比其他岗位高。而总经理、副总经理等涉及经营控制权的关键岗位从社会招募的比例比其他岗位低。这说明私营企业可以通过外聘职业经理来补充内部资源的不足，但对企业的经营控制权还是十分看重，多数通过家族企业内部供给。在信任度较差的情况下，这种管理方式能较好地进行自我保护。

　　家族企业家族式管理模式的弊端

　　1、一股独大与家族控股，股东层与管理者合二为一。家族企业中普遍存在着一股独大与家族控股、股东层与管理层合二为一的现象。例如：截至2007年末，苏宁电器创始人、董事长张近东直接间接持有公司33.94％的股份。证通电子实际控制人曾胜强夫妇合计持有上市公司44.03％的股份。“一股独大与家族控股”的股权结构在公司股权集中、提高运营效率方面有一定的优势，但也会导致很多问题：第一，股权集中可导致企业无法吸收大量社会资本进行融资，家族企业很难打破行业壁垒进入到行政垄断或行业垄断的行业。第二。随着改革开放的深入开展及加入WTO，很多跨国公司不断地涌人中国，市场竞争加剧。为了在竞争中生存与发展，家族企业的一股独大已经不能适应社会的发展，必须引进先进的技术和观念，进行产权改革。第三，一股独大或家族控股还会导致融资难。融资难已成为制约企业发展的一个主要因素，企业要想做大做强，必须设法从多种渠道获得资金。

　　2、对战略决策重视不够。中小民营企业要想发展壮大，必须重视战略，没有战略的企业是不可能长久的。一些家族企业只重视企业的策划，而很少重视战略决策，如企业的发展目标、市场环境的动态预测分析、对竞争对手的研究、企业的融资、对政府政策的宏观预测，等等。许多企业家陷入盲目发展的状态，最终导致经营的失败。

　　3、不能适应企业对人才的高需求。高层次人才是企业员工的中坚和骨干力量，成为企业发展壮大不可替代的重要战略资源。随着家族企业不断发展，对高层次人才的需求越来越多。而家族成员的人力资源狭隘的选择圈子已不能满足企业对人才的需求，无论是他们的战略能力还是管理经验，都不足以跟得上企业快速发展的步伐，以及应对复杂、多变的市场环境。家族企业对非家族成员有先天的排斥性，在家长意识中他们往往认为“自己人最可靠”，“亲属优先、才能第二”，亲疏分治使人才难进来，也留不住。因此，家族企业很难引进并保留优秀的人才。

　　4、企业文化缺失。家族式管理企业文化主要以血缘性、亲缘性、子辈相传为特征。家庭成员相互信任、彼此依赖，对外人构成了一种先天的隔阂，从而导致了家族企业的一种用人怪圈。如下图所示：其中核心圈是领导者由创业者及继承人构成，核心圈以外的事业是由血缘关系的近亲所构成的小圈子，再向外一层的事业是由远亲和朋友所构成的圈子，最外面一层的事业才是由雇员所组成的圈子。它已经成为家族企业用人的潜规则，这种用人制度文化必然使得家族企业把优秀的人才排除在外。