对房地产开发企业战略选择的2点建议

　　企业战略选择对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣要洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。企业战略选择应设法整合企业各种增值活动，注重竞争环境动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续竞争优势。

　　一、任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响，企业战略选择要结合所处的内外部环境制定恰当的发展战略。

　　制定发展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。这是企业战略选择thldl.org.cn的前提和基础；二是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和劣势，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。这是企业何种发展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的基础上，通过SWOT(机会、威胁、优势、劣势)分析法，选择适合企业自身条件的发展模式。如果开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店模式；如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司模式；如果企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市模式等等。具体来说：

　　①以核心竞争力为根本，完成企业战略选择与调整。

　　核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显着地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位，而这一地位的确立源于万科的核心竞争力，具体体现为：一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的发展，就会更加强调产业化。其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。在房地产企业战略选择过程中应该注重：一是在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；二是在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的能力，以及用人制度、分配机制等的优劣。

　　②企业战略选择以提高运营效率为目的，调整企业组织结构。

　　从组织的角度来看，房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。这种资源整合类型的开发来源于欧美模式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。两者最重要的区别在于，香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金。因此，企业战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构，提高运营效率的作用。