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THLDL谈中小企业战略转型!

时间:2017-01-20 16:32:11 来源:世界经理人
  近年来,企业面临着很多困境,企业都在谋求中小企业战略转型与创新。其实,这两个主题并非并列的概念——转型是目的,创新是手段;也就是要通过创新来获得转型,实现“华丽丽转身”。如此,创新解决的是中小企业战略转型“如何转”的问题,而在此之前,企业要先想清楚“往哪转”的问题。否则,创新将失去方向,或落入空谈。这是时下大多数本土企业的战略思考的核心问题。

  一言以蔽之,中小企业战略转型的方向只有一个:提升企业在产业价值链当中的位势,成为产业价值链的控制者,或至少成为不可或缺的一个环节。这是中小企业战略转型思考的首要问题,也是本土企业重视不够的问题。

  本土企业的习惯思维是通过低成本的大规模制造带来增长。这也是中国经济在过去30年增长的主要动因。在原来的全球分工体系下,中国企业的总体位置是在微笑曲线的底端,是低附加值的加工制造环节。我们先是依靠强劲的出口需求、进而是强劲的国内需求增长、然后是强劲的4万亿投资拉动,每一波都带来市场规模的快速扩张,企业只需要解决大量生产问题,就能带来快速增长和繁荣局面。然而,时下经济形势逆转,出口萎缩、国内需求增长缓慢甚至下滑,中国经济在寻求整体转型而投资锐减,企业再奉行大规模制造的战略,必然陷入整体被动。要扭转这种被动局面,必须寻求向微笑曲线的两端——这是产业价值链的关键环节——转型。

  按照价值链理论,越接近客户的企业越有影响力。所以,中小企业战略转型的第一选择是往最终用户品牌上发展,即“控制市场”,避免随时被替代或抛弃的命运。丰裕经济时代的总体特征是,有品牌的替代没品牌的,没品牌的用户产品通过后向一体化来替代中间产品。在客车产业,2006年以前,国家政策是“整车厂商不能做底盘,底盘厂商不能做整体”,彼时,安徽江淮客车通过应用型技术创新,大幅提升了底盘产品的适用性和使用性能,使其在与一汽、二汽这样的巨鳄的竞争中获得优势,成为市场占有率第一的领导者。而到了2006年,政策一放开,底盘和整车可以自行相互渗透,品牌客户厂商如宇通等迅速向零部件延伸,江淮客车被完全替代,而宇通则一跃成为产业价值链的领袖,获得高速成长。近些年的餐桌食品品牌的高速发展,也是源于这个原理。早先在餐桌食品领域,诸如大米、鸡蛋、调味品等,大量为集散市场销售,消费者几无品牌认知,企业也多奉行大量生产的战略。而在转型过程中,那些强调用户品牌发展的,都成为细分品类的新领军企业。即便在豆豉油辣椒这样如此狭窄的领域,贵州品牌老干妈都做到了30亿的规模。

  控制客户的企业,中小企业战略转型自由度更高;而加工制造企业,伸缩的空间就狭小得多,抵抗风险的能力也极为脆弱。西班牙服装品牌飒拉(zara),在上世纪70年代还只是一个制造工厂,因为一个德国订单的取消,企业频临绝境,而后立志成为价值链控制者,强力向用户品牌转移,如今成为行业领袖。“经济有周期,技术会进步”,这是社会发展的客观规律。而最终用户品牌因为控制产业价值链,战略空间自然更大。像飒拉品牌,自身只持有一半产能,在经济波峰时期,富余订单外包,在经济波谷时期,外部订单取消,自身产能仍能很好维持。韩国三星也是如此,这还能保证在技术进步的时候,把落后技术转移给价值链的附属者,规避自身的风险。而那些轻资产的价值链控制者战略自由度更高。实际上,加工制造环节很容易成为价值链控制者的蓄水池甚或垃圾场,在经济波谷时期陷入被动,甚至就此破产。本土企业必须寻求向最终产品和用户品牌上发展,提高掌控自身命运的能力,避免陷入江淮客车的被动局面。而且,这应该成为优先选择,因为中国本身有巨大的市场,本土企业更容易贴近市场,了解本土用户的价值观念和使用环境。像工程机械领域的长沙三一、医疗设备领域的深圳迈拓,都是近十年成功实施战略转型的标杆,他们的转型方向就是控制市场。

  价值链的第二个关键环节是技术或资源。所以,中小企业战略转型的第二个选择是往技术或资源端发展,所谓“控制技术”,提高用户品牌企业对自己的依赖性。被视为全球企业楷模的英特尔即是典型代表。这种转型对中国企业而言要更难,技术的积累和发展非一朝一夕之功,尤其是欧美日等国在某种程度上存在着对我们的技术封锁。但并非无路可寻,在2008年发表的文章《中国企业全球化之路》中,我曾经深入探讨过这个问题。尤其在近年来的欧美经济危机中,我们在一些领域有非常大的机会,通过吸纳领先企业的研发人员来获得技术进步。

  向控制技术转型需要重视的一个问题是,技术或资源也需要建立品牌。就像英特尔那样,把技术品牌放到最终产品上,增加了顾客的粘性,也形成与用户品牌的相互制约。美国有一家企业叫普瑞玛(prima),从棉纱纺织领域转型做棉花品牌。它掌控了美国最优质的棉花产地,然后把这种棉花打造成一个品牌,放到终端市场上去传播,告知消费者用了普瑞玛棉花的才是最好的棉质服装,并因此形成对产业价值链的掌控能力。

  在近些年,控制技术的流行趋势是:那些试图掌控产业价值链的企业,大都强调把技术品牌和用户品牌叠加在一起,可口可乐是被熟知的把原液技术和用户品牌叠加在一起的模范。中石油和中石化从原油加工领域,大力向润滑油品牌和加油站品牌渗透,进而形成对产业链的绝对化控制。而世界著名高端男装品牌,则从用户端品牌向技术端延伸,在全球寻找最好的羊毛、丝绸、棉花产地,比如其几乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半产量,并大力开发各种材质的混纺技术,强化对价值链的控制力。

  对于中国企业而言,顺应这种规律,从控制市场向控制技术转移,并形成技术与市场的良性互动,才是未来能够掌控价值链,与欧美日等全球一流企业抗衡的关键。华为的持续成功即是源于中小企业战略转型thldl.com。这也是华为在近20年的时间里,一直是中国企业标杆的原因。

  尽管,从简单加工制造环节,向控制市场和控制技术转移,是中小企业战略转型的方向。我们希望有更多的中国企业向这个方向去发展,进而形成中国经济的全球竞争力。但并不是所有的企业都能走到那种方向上。毕竟,健康的产业价值链要有控制者,也会有加盟者。以加盟者的身份,形成在价值链中的不可或缺的地位,是很多本土企业的现实选择。要想做到这一点,本土企业需要像富士康学习,紧跟价值链控制者的战略,不断提高自己的工艺能力和高效率的管理能力,并最好与控制者之间形成“你中有我,我中有你”的伙伴关系,或者直接的资产联系。在消费电子领域,苹果公司无疑是产业价值链的控制者。但在众多的加盟者当中,只有富士康看清楚了这些控制者的战略——顺应多品种、小批量、短周期、高品质、低成本的竞争趋势来构建模式,把自己打造成高品牌、高效率、高速度的供应商,成为苹果的供应链中不可或缺的部分。这是价值链加盟者的转型方向,不是靠规模取胜,而是要成为“三高供应链”。

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