近16年时间里已经有近100家上市公司,1000家企业和近10000名管理者成为THLDL大课堂学习型社区中的一员。

管理资讯|领导力首页 > 管理资讯 > 战略 > 战略思维是企业核心竞争力之所在

战略思维是企业核心竞争力之所在

时间:2016-11-02 16:09:54 来源:世界经理人
   关于战略决策,不同的人做出的方案是不一样的。对于同一个东西,有人看的是A,有的人看到的是B,放在战略上,这就叫战略思维

  在充满复杂性的动态环境下,企业构建竞争策略的重点已不能再像过去那样,可以从容考虑如何建立长期优势,而不得不更多关注在短期内进行攻击和响应竞争对手。这种情况下,企业核心竞争力就应该放在战略思维上。

  要谈战略思维这个问题,需要首先了解动态竞争的发展背景。最初企业家往往认为只要自己推行一个最好的战略思维,就能解决所有问题,这是传统的“零阶”战略思考,与此相应的战略思维也比较静态:“把我该做的事情做好”。竞争优势、核心竞争力等观念都是这种思维的产物,并未将环境和竞争对手“变”的因素考虑进去。

  进阶的战略思考是能够预测对手的回应,这包含两层意义:第一,当对手回应的时候,你已经做好准备;第二,你会把对手可能的回应纳入整个战略规划,透彻分析并了解对手时,就能超越对手、引导方向,达到最高的层次,苹果公司就是典型的例子。动态竞争涉及竞争的不对称性(competitive asymmetry),就是说,在同一时点从A看B,与从B看A情形是不一样的。应当学会从对手的角度来看世界,然后针对竞争对手的策略作出判断,并且拟订因应对策,最后再看这一判断与对手实际行动的差距有多大。

  动态竞争的哲理基础在于中国传统哲学中“对偶”(duality)的观念,这有两层意义。第一层牵涉到竞争者的认定,因为每一个战略思维的竞争者都是独特的,企业需要两两比较每一个对手与我们之间的异同,而不是一概而论,在这种情形下,由于每一家企业所认定的主要竞争对手有差异,因此就产生了上述的竞争不对称性现象,例如诺基亚或许视苹果为主要竞争者,但苹果却可能只当它是次要竞争者,而以三星为主要对手。第二层牵涉到竞争与合作的关系,动态竞争认为公司与公司、人和人之间的关系都是相互依存(interdependence)而并非彼此独立(independence)。西方思维(比如波特的理论)却往往基于力的对比,主张我大你就小,你强我就弱,然而,从企业实务来看,动态竞争与合作常常是一体的两面,谷歌、摩托罗拉、宏达电及三星等智能型手机厂商间既竞争又合作的关系即为明证。

  这种情况下,讨论战略思维核心竞争力还有没有意义?仍然有意义,这毕竟是基本的,只是不要仅仅关注静态的核心竞争力。因为核心竞争力是在市场互动的过程中淬炼出来的,某种程度上属于一种动态的能力,也可以说是不断地采取行动、响应对手,并且整合竞争与合作的能力。它的意义更在于跟对手有了交手、环境发生变化时,该怎样去维持它的稳定性和基准性。其实,一家公司的核心竞争力应该可以在不同市场、不同产品线上表现出来,这跟动态的观点相吻合,但后来大家越来越重视它内部的含义而忽略了外部,变成了不断的单纯复制。

  或许也正因此,有人认为动态竞争理论的内涵是“后波特时代的竞争优势”。另外,如果说核心能力的关键特点之一是难以模仿,那么如果单纯静态地摆在那里,相对来说也比较容易被模仿?

  是的。另外战略思维核心竞争力最大的特点在于,它不是单一的优势(比如某个产品或某项专利)。如果把产品优势、组织的能力和架构、管理流程结合起来,发展成一套模式,就很难模仿了。在竞争的回应上,在“术”的层面往往关注与竞争对手一来一往的互动;在“道”的层面,则必须考虑与竞争对手的相互依存,要有换位思考的观念。孔子讲过:夫子之道,忠恕而已矣。忠就是“中心”,相当于自己的核心竞争力;恕是“如心”,将心比心,从对手的角度看问题。由此可见,战略思维thldl.com的动态竞争理论蕴含了诸多中国的传统智慧,特别适用于华人企业。

  换位思考的观念不仅适用于竞争者分析,也可用于消费者、合作伙伴的分析。也正因此,国际上动态竞争的发展已经开始探讨动态合作的议题,在动态竞争研究过程中开发出来的工具也被用来进行合作者分析。例如,我发展的“察觉(Awareness)-动机(Motivation)-能力(Capability)”(简称AMC)模型也可以用来探究:合作者在全球范围内是否看到我们公司的存在?有没有动机来跟我们合作?在能力上与我们有什么样的匹配?比如宏达电(HTC)所以能成为一个举足轻重的智能型手机厂商,与其一开始专注OEM代工、选定智能型手机这个利基市场(当时市场仍小)、和欧洲电信商密切合作等策略,藉此降低Nokia、Motorola、RIM、Apple等大厂的竞争察觉与动机息息相关。同样地,对偶的概念也可以用在合作上面,这需要将心比心。比如香港的利丰行有一个30-70原则。它从供应商角度来看彼此的业务关系,每一家供货商占其业务比重总是不少于30%、不多于70%,因为超过70%风险太高,低于30%则无法形成相互依存的关系。正因它把握了“我把对方都看作重要伙伴”这一点,所以在全球都做得很好,形成一个广义的“企业家族”,经济危机时期经销商都对它施以援手。优秀的管理者应理解竞合相倚的动态战略思维

电话:400-658-1599

传真:010-62798843-20
邮箱:thldl@thldl.com

地址:北京市海淀区五道口优盛大厦D座17层1702
邮编:100083

联系电话:400-658-1599 秦老师:18910732278(企业总裁班) 司老师:13370142998(金融资本与互联网总裁班)

Copyright 2000 - 2016 www.thldl.org.cn All rights reserved. THLDL大课堂 管理培训 企业培训 版权所有. 京ICP备12035889号-5