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企业制度与流程的是是非非

时间:2016-11-15 12:02:36 来源:网络
  现代企业管理中,我们经常会听到“制度”和“流程”两个词语。虽然说得很多,但或许会有这样的困惑:什么是制度?什么是流程?制度重要还是流程重要?企业制度与流程的区别在哪里,它们的关系是什么,它们通过什么实现共存并发挥作用的?针对这些问题需要做一辨析,让它们能够各就其位,各司其职,各尽其责,共同为企业发展提供支持和保障。

  要弄懂企业制度与流程之间的关系,首先来看一下制度与流程的定义。什么是制度,就是一系列被制定出来的规则、秩序和行为道德、法律规范,它旨在约束主体福利或效用最大化利益的个人行为。而流程(过程),就是通过使用资源和管理,将输入转化为输出的一项或一组活动,可以视为一个过程。从制度与流程的定义中可以总结出,制度主要是对某事项的规则进行说明,强调规范性:应该做什么、不应该做什么、能做什么、不能做什么、有什么后果。而流程主要是某活动的过程进行描述,强调逻辑性:先做什么、后做什么、输入什么、输出什么、如何转化。从定义中可以管窥出企业制度与流程之间既存在共性,也有差异,更有密不可分的关系。

  一、企业制度与流程之间的共同点

  1、从企业的管理要素来看,制度与流程都是企业基础管理的重要组织部分。著名管理学家陈春花教授这样讲:计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理,这是企业生存的关键。国家烟草业总局在2012年下发的文件中对创一流的基础管理是这样要求的:要继续围绕“建立健全有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理”五项工作,将基础管理水平提升到新的高度。从这些论述中我们不难找到企业制度与流程都是企业基础管理的理论依据。

  2、从它们的功能上讲,都是为企业战略目标的落地提供支持和保障的。要实现企业战略目标的不断落地和刷新,企业都会有一整套战略目标、管理制度和执行计划等一系列相关的管理制度,这些管理制度目的很明确,就是保证战略目标能在时间横轴和组织纵轴二维象限中得到有效分解,并落实到相应的责任人,从而实现企业战略目标的不断落地并不断向前滚动,也就有了所谓的BSC战略地图。在流程方面,与战略地图相对应的就是流程地图,它以流程地图、流程区域和流程场景和流程图的分级分类方法,也将战略目标以流程管理方式进行有效分解。由此可以说,企业制度与流程的目标和方向是一致的,都是为企业持续发展提供支持和保障的。

  3、从对企业员工的功效上讲,都是对员工进行规范或指导的。在日常工作中,经常会用到5W1H这管理工具,它要求每个岗位在做事时,要弄明白什么人、在什么地方和时间、为什么、做什么和如何做的问题,实际上这就是企业制度和流程要共同完成的工作。制度上规定了做什么,做好的标准是什么,做不好会有什么后果,而流程会说明白先做什么、后做什么等一系列如何做的问题,从这些功效上来讲,企业制度与流程都是在指导员工如何规范地工作,逐渐将个人目标和企业目标保持一致。

  二、企业制度与流程的关注点是不相同的

  1、制度关注于人,流程关注于事;从制度的定义中知道,制度以人为线索,说明什么人该做什么,不该做什么,做不好会有什么样的后果。流程以事为线索,说明什么情况下该做什么事,做这个事的输入和输出是什么,该依照什么样的顺序来做好这个事。但不能粗浅地把企业制度与流程割裂开,“事事有人做,人人有事做”才是企业高效运行的基本保障。

  2、制度关注于局部最优,流程关注于整体最优。在企业经常会看到财务管理制度、人事管理制度、质量管理制度等很多与职能管理相关的制度,在流程方面则会有订单交付端到端流程、产品开发端到端流程、售后服务端到端流程等。从这些企业制度与流程的名称中就能从中就能知道,有很多管理制度更多是从管理职能的最优来进行规定的,更多关注职能最优,也可以局部最优;而端到端流程则从需求产生到需求满足的一系列活动、资源、岗位等管理元素的共同作用的结果,在这个过程中可能会涉及到很多部门和岗位,跨越很多管理职能,更多关注于需求的满足,关注于整个流程的协调性和一致性。

  3、流程既关注于结果,也关注导致结果的过程,而制度则更关注于结果。要理解这一区别,就需要对端到端流程有一个清醒的理解和掌握。什么是端到端流程呢,简单地说就是从“需求”的开始到“需求”的满足的全过程,“端到端流程”由“流程”构成的。比如订单交付端到端流程,就是从客户提出产品需求开始,经过合同签订、产品签发、生产加工、物料采购、产品装配、客户调试、产品交付的全过程。在这个过程中,端到端不但要关注每个子流程的输出,更要关注端到端产生的结果是否满足的开始的需求。制度就更多关注本职能区域内的结果,至于最终结果是否实现的最初需求,就不是本职责范围所需关注的了,也就会出现“局部最优未必是整体最优”的尴尬局面。

  三、企业制度与流程的关系是相互支撑、不可或缺的,而不是相互替代、非此即彼的

  有人把它们比喻为堤坝与河流,也有人比喻为道路与车流,其它这些比喻都能比较形象地说明它们之间相互支撑,不能相互替代的关系。

  1、制度是流程得以顺利运行的保障和控制手段。流程关注的是企业中的物流、信息流、资金流等等,但这些“流”要顺利运行,必须要有制度来进行保障和控制。制度是因流程而存在的,通过适当制度的执行推动流程的执行;流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的,对于因个体原因而影响流程功能实现的现象,只有通过制度进行约束,才能得以制止,进而建立流程的威信,提高流程的执行力。

  2、流程是制度不可缺少的灵魂,制度是流程得以执行的有力保障。如果制度不能反应流程,就失去了灵魂,它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时,往往说明它所包含的流程有问题。现在很多企业在制定发布管理制度时,要求必须附注此管理制度的流程图,否则将不与发布。原因是具体到了业务的每个步骤,能够以流程图的形式更容易将业务的前后逻辑和关系都描述清楚。当然比如哪些规范守则类、没有严格程序要求的制度则是例外的。

  3、制度的激励功能促进流程不断优化。流程要进行改善,必须有制度的激励作用才行,也就是说保证流程得到有效执行,必须要建立流程管理制度。大家知道,企业要实现运营所追求的效益和效率,实现企业股东投资收益的最大化,就必须保证企业的流程持续优化,不断取优舍劣。那么,要做到这些的动力在哪里呢?渠道之一就是企业员工能够主动提出合理化建议,这就是制度激励所能完成的任务了。

  四、通过信息化系统实现企业制度与流程的有效融合 

  企业制度与流程既有区别又有联系,如何将它俩实现有机融合,方向一致地共同发挥效用呢?随着企业规模的不断扩张,企业存在的制度与流程也会呈现出几何级的增长,如果仅靠纸质或电子文档来实现制度与流程的融合这种可行性会变得越来越不可能。这时就需要一个现代化的管理载体――信息化管理系统。当然现在这类以流程为基础的信息系统很多,国内和国外的都有。在这此信息系统中,应用范围广、成熟高的当首推德国的ARIS流程管理系统。ARIS已经能够通过表单、指标和岗位这些管理基础要素实现企业制度与流程thldl.com的有机融合。

  1、企业制度与流程通过表单这一管理痕迹来实现融合。管理常识告诉我们:“能呈现的才是能衡量的,能衡量的才能管理”,也就是说,只有留有“管理痕迹”的业务活动才是有可能被“管起来”的活动。在日常管理中,只有管理制度或信息化系统中留下的管理痕迹——业务表单才是需要关注的对象。这里所说业务表单即企业业务实践活动结果的证明性凭证,记载着企业业务活动的管控要求及活动内容,不仅是指企业流转的单据表格,还要包括计划、报告、记录等一系列可查阅、可再现或可保存的管理痕迹。这些管理痕迹通过不断的积淀,成为企业各类原始信息数据的重要来源。在通过ARIS进行流程梳理的过程中,表单也作为重要的管理元素录入进管理元素库,进而实现表单与流程的关联,表单与制度的关联,制度与流程的关联,实现两者的融合。

  2、通过PPI和KPI指标实现制度与流程的统一。如果把流程看作是车流的话,PPI一般分为两类,一是过程监控类,如高速路上的测速设备,一是结果导向类,比如交叉路的红绿灯,过程监控类指标仅是流程异常时进行监控分析,作为流程优化的依据或目标,结果导向类不但具备有过程监类的功能,而且会影响到流程的走向。那么,是不是企业开始流程管理后就需要建立起一套新的PPI呢?实际上是不需要的,PPI仅是公司KPI指标库中与流程紧密相关的部分指标,是要评价流程本身的好坏,以便于对流程进行评估和改进,这时其通过流程的视角来进行了重新归类。这个不用把它们刻意的区分开来,只能说在流程评估改进时会选取一些对流程整体评估非常重要指标出来。同样是对业务衡量的指标,既用于评估流程,也可能用于绩效考核,需要注意的是,既是PPI,又是KPI的指标要予以重点关注。

  3、通过岗位实际操作,实现企业制度与流程在要求和目标上一致。无论是制度或者流程,最终都是需要人来实施的,在企业组织中细分中,会落实每一个岗位或者角色。这时既有制度的规范性要求,又有流程的实作指导,但工作结果如何还是要由这个岗位的人来决定的。在企业的管理制度中有岗位职责,有工作标准,在流程管理中同样需要这些要求,在这里,制度与流程的目标是一致的,就是保证岗位工作结果的输出是有效和有用的。

  通过辨析,我们知道企业制度与流程是规范企业管理两种手段,它们是一个有机整体,在日常管理中,不能厚此薄彼,或者顾此失彼。同时还要不断更新管理理念和管理技能,能够运用现代化的管理工具和方法,把企业制度与流程有机地融合到一起,正确地设计科学合理的流程,用以规范配套的制度作保证,促使企业管理水平持续地提升。

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