4. 关键路径(Critical Path)
在项目的进度表或者网络图中，存在多条路线通往项目的终点，其中最长的路线称之为关键路径。
5.进度压缩和进度压缩方法(Progress Compression)
在项目进度延迟的情况下，要进行进度压缩以加快项目的进行。进度压缩分为两种方法，一是赶工(Crashing)，另一种是快速跟进(Fast Tracking)。
成本管理(Cost Management)
1.成本估算(Cost Estimating)
成本估算是指每项活动的费用，根据以往的历史数据、使用数学或者是统计技术。
活动费用的估算的准确度根据需要不同。在项目的初期，是粗略的、大概的；到计 划阶段更为详细；到进行费用分配的时候需要精确估算。
成本估算的方法有类比估算和自下而上的估算。类比估算是以过去类似的项目活动为参照，自下而上的估算则以单个活动或者工作分解结构要素进行独立估算，然后分别汇总得到更高层次的估算值。
2.成本预算(Cost Budgeting)
成本预算是将单个计划活动或者工作包的费用进行汇总，得到总体费用。预算的结果是要得到一个基准的费用。
3.挣值管理(Earned Value)
进度或者是成本实际上不会按照计划进行，随项目的进行会产生进度延迟或者成本超支。只知道计划值、实际值是不够的，无法评估到项目的状况，因为不知道实际完成了多少。例如成本虽然在该时间段超支，却提前完成了许多工作，我们不能肯定这是个坏事。
综合考虑计划值(PV)、实际值(AC)和挣值(EV)，是挣值管理的基本思想。
成本偏差(CV)=挣值-实际值=EV-AC
进度偏差(SV)= 挣值-计划值=EV-PV
质量管理(Quality management)
1. 统计抽样(Statistical sampling)
统计抽样是从目标群体中抽取部分或者是全部样本进行检查，以得到质量数据。
2. 因果图(Causal map)
因果图是质量统计的一种图标技术，也叫石川图或者鱼骨刺图，用来分析质量问题或者偏差产生的原因，比较直观的显示各项因素与潜在问题和结果之间的关系。
3. 帕累托图(Pareto plans)
帕累托图也是质量统计的图示技术，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认的原因造成的。
帕累托图帕累托法则一脉相承，即数量较少的因素是造成绝大多数问题的原因，即八二原理，80%的问题是由20%的原因造成的。
人力资源管理(Human Resources Management)
1. 资源直方图(Resources histogram)
使用资源直方图表示项目中的资源被使用情况，用它来反应人员工作的时间。
2. 冲突和冲突管理(Conflict management)
项目中存在各种冲突是很正常的，冲突的常见来源包括资源匮乏、工作安排和工作风格。
解决冲突有多种策略，一般会有”输-输”、”输-赢”和”双赢”的策略。
沟通管理(Communication management)
风险管理(Risk Management)
1. SWOT分析(Strengths， Weaknesses， Opportunities， Threats)
优势、弱点、机会与威胁分析，是针对具体事情或者风险进行多角度、全方位的权衡。
2. 决策树(Decision Tree)
决策树是决策支持的一种技术方法，把不同的决策分支绘制在图表上进行统一考虑。根据”预期收益”与”可能性”的乘积得到分支的决策值，然后累计分支决策值得到最佳决策。
3. 风险应对措施(Risk of response measures)
根据风险类型、概率和影响的不同，需要定制应对的风险策略，风险应对策略通常有规避、转嫁和减轻3种措施。
风险规避是指采取措施、避免风险，例如开发进度很紧，不能按时完成的情况下，减少程序或者是系统的功能就是风险规避的举措。
风险转嫁是把风险转移到第三方，不将其消除，例如投保就是典型的风险转嫁。
风险减轻是指提前采取措施将风险降低到可以接收的范围，例如通过实地考察，选择可靠的外包方，或者通过系统的原型演示，都可以降低未知的风险。
采购管理(Procurement Management)
1. 采购文件(Procurement documents)
采购文件是买方发出的，说明外包产品的要求，用来获得卖方的报价或者建议书。采购文件在不同的恒业或者领域内都有特定的词汇，有投标邀请书(IFB)、征求建议书(RFP)、询价书(RFQ)、招标通知及洽谈邀请等。
2. 建议书(Recommendation)
建议书是由卖方制定的文件，阐述卖方提供的产品或者服务的能力或者意愿，是对采购文件的答复，”标书”就是建议书的一种。
延伸阅读：
