3．获取和维护先进的专业技术
继信息技术革命之后，
人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术
投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源：实施或更新erp系统提供电子化
人力资源管理程序；开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务建立数据仓储和知识管理系统，行之有效地运用员工数据。上述方面需要进行重大投资。外包管理为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径，即运用外包管理机构的最新系统和技术。
4．控制经营成本
由于外包
管理可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，
经营成本因此全面下降。例如，外包管理可以提供比内部部门更高级的预期服务。加快应答时间和更加便捷地查阅福利及其他人力资源数据，有助于提高员工满意度，由此可以影响生产效率和人员流动成本。另外，通过进一步遵照相关法律，最大限度地降低了连带责任成本。
对公司而言，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前的及未来的成本。加强有形成本及无形成本控制，加之程序与服务改进所带来的增值，使得外包管理发挥应有的功效。
外包后，人力资源部做什么?
1、企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。
企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的
战略伙伴。在1994年美国人力资源
管理协会会议中，理事会主席gale parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。
我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性
项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等
行政性和总务性的工作。而
战略性
项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。
因此，企业人力资源经理人应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。
2．人力资源经理人需要具备相应的人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”
人力资源
管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内的顾客提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心(power center)”的地位走向“服务中心(service center)”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，由此创造在企业中的权威。
3．人力资源管理应进行角色的再定位。
密歇根大学的沃尔里奇(ulrich)教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的
战略决策、行政效率、员工的贡献和变化
能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色，它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。
