当然在此基础上海尔集团更应该做的是继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的洗衣机产品。只有真正做到在产品市场上“想别人没有想，造别人没有造”，才是企业在当今激烈竞争的市场环境下立足壮大的根本所在。
如今，面对即将加入WTO，面对新
经济的挑战，海尔洗衣机没有满足已有的成绩，而是继续创新，率先结合B2B按需定制产品营销策略模式建立了柔性生产制造系统，从而使得海尔洗衣机可以更加有效地满足全球用户的个性化需求。正如张瑞敏所讲：“我认为名牌没有国界，企业没有边界。这两个概念如果不被接受的话，对加入世贸组织所有的挑战和压力就没法应对。”今天的海尔，正朝着“争创世界500强”的目标，在不断的创新中开拓市场。
【注释】
①成为核心连锁加盟代理的条件
一类城市（北京、上海、广州）首批进货量不少于30万，全年任务量不少于800万。
二类城市（南京、武汉、杭州）首批进货量不少于20万，全年任务量不少于500万。
三类城市（郑州、天津、长沙）首批进货量不少于10万，全年任务量不少于300万。
核心代理必须把产品进入当地大型商场。
同意当地由甲方设立不少于两家的特约连锁加盟分销商（柜台），（货走核心代理）
区域内海尔分销商的前期铺货。一定时间以后，只铺样品，现款销售。
仅经销海尔产品，不同时销售其他品牌同类产品。
②海尔的渠道建设的十四个举措：
1． 通过与集团的内部资源整合，提升物流、资金流的运作速度及能力。在青岛、广州、上海、香港建立全国四个物流中心，进一步加快采购时间，降低采购成本，从而进一步降低产品成本。
2． 从分公司制转为大区制，海尔总部往品牌商方面转化，大区和办事处往市场策划、市场和管理、培训三大职能转化，提高海尔在各个区域市场的竞争能力及行业开拓能力。
3． 降低海尔电脑自身的运作成本，给经销商留出更大的运作空间。
4． 压缩合同水分，严格执行合同，规范市场秩序，使不正当竞争者退出市场。
5． 严格竞争规则，遵循谁开发谁受益的原则，切实保护经销商的利益，建立良好的市场秩序。
6． 从政策上支持核心经销商在新经济时代的转化。
7． 重点建立一批核心经销商队伍，使其成为所属领域的有强大竞争力的公司，在全国培养200家核心经销商和30家以上核心骨干经销商。
8． 建立一支流动性市场启动支持小分队，启动滞后的市场。
9． 建立东、西、南、北四个生产基地，减少产品运输时间，使各地供货缩短在7天以内。
10． 建立一个完善的培训体系。
11． 建立一个扁平化、网络化、信息化的商务平台。
12． 整合上流资源，提升产品研发能力，同时加快新品推出频次并逐步扩展IT产品系列。
13． 强化市场策划支持体系。
14． 坚持服务零距离、信息零距离的原则、继续提升服务水平和服务能力，确保对用户个性化需求的反应速度和信息的真实性。
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